酒店内部管理制度范文篇1
摘要始于上世纪80年代的美国经济型酒店，近年来在中国得到了广泛的发展。然而，相继爆出的“毛巾门”事件，使得人们对经济型酒店的服务水平和内部管控产生了怀疑。随着市场经济的不断发展，很多经济型酒店内部控制问题层出不穷，这也严重的影响了经济型酒店的信誉和未来发展。因此，做好内部控制管理才是酒店生存、发展的长久之计。本文从内部管理控制的角度出发，简述了当前我国经济型酒店发展的特点和存在的主要问题，并根据这些问题提出了内部控制的一些方法，以期能够为我国经济型酒店革新内部控制提供一定的借鉴。
关键词经济型酒店内部控制主要问题
发展经济型酒店是我国酒店行业向前发展的需要。这类酒店将目标人群锁定在中小型企业商务办公、休闲以及自助旅游客人等方向，而且这些顾客群体是相当庞大的。因此，发展经济型酒店是十分必要的，也是十分可行的。
一、简述经济型酒店的内涵和内部控制
（一）简述经济型酒店内涵
经济型酒店主要是指那些以提供安全、卫生、舒适休息环境为核心产品的企业，其面向大众、价格低廉且能够满足人们对酒店产品的一般性需求。这类酒店的环境介于星级酒店和普通酒店之间。
具体来说，经济型酒店有四大特征：第一，从服务角度上来看，经济型酒店与提供高档次、全方位服务的酒店不同，其主要突出的是“小而专”，客房服务是其经营的重点，娱乐、健身等类型的服务并不在经济型酒店的服务范畴之内。但是其在基本服务和必备项目上的服务水平与星级酒店大致一致；第二，从价格和服务对象来看，目前我国国内经济型酒店的服务标准一般在100-200元/天，价位适中，大众都可以支付得起，其目标客户也主要是针对大众消费者，具体包括旅游者、学生、商务出行人员等；第三，从设施设备上来看，经济型酒店一般投资不高、功能简单、规模不大，但是却具备较高水准的服务质量。虽然硬件设施低于星级酒店，并没有宽敞的大厅、酒吧、游泳池和娱乐厅等休闲设备，但是其基本设施还是比较齐全的，而且住宿干净、舒适并且安全；第四，从市场定位和组织管理角度上来看，我国经济型酒店一定程度的避开了与星级酒店、招待所以及普通酒店的竞争，其主要提供精品客房住宿，并精简诸如餐饮等其他服务。经济型酒店一般采用连锁的模式进行操作，管理比较的科学规范。机构设置简单，人员配备也比较少，一般员工都是一人多岗、一人全能，这样不仅可以提高工作效率，同时也降低了酒店管理的费用。
（二）简述内部控制
内部控制主要是指一个单位为了实现自身经营目标，确保经营方针贯彻执行，保证日常经营活动顺利实施而在单位内部采取的自我约束、自我调整、自我控制的一系列方法和措施的总称。企业只有在经营过程中给顾客留下良好的印象才能客源滚滚，尤其是服务行业更甚。因此，企业的服务水平、服务质量决定了其是否能够在本行业立足、发展。企业内部环境是企业实施内部控制的基础，也是企业需要进行内部控制的重点部分。一般来说，企业内部环境主要包括内部机构设置与权责分配、治理结构、人力资源政策、企业文化等方面。
随着我国企业经营权与所有权开始分离，企业的内部控制是否有效开始日益受到关注。为了提高自身竞争优势，最大的获取经济收益，许多企业都开始在企业内部管理上采取一系列的控制措施来组织、约束和考核相应的部门，以保证实现企业预定的管理目标。然而内部控制也有其局限性，例如，串通舞弊能够使内部控制失效；控制成本效益会限制酒店内部控制效能的发挥；有意、无意的人为因素会影响到内部控制的正常效能；措施控制和程序本身的局限性会影响控制的可靠性等。
二、当前我国经济型酒店内部控制的主要问题
（一）经济型酒店内控制度不完善、不健全
酒店内部控制必须要贯穿于经营管理的全过程，必须要建立一个有目标、有计划的管理控制框架。然而，当前许多经济型酒店部分业务和事项没有建立相关的内控制度，仍满足于一些习惯性的做法，如：
1.没有制定风险防范管理制度，包括采购业务的风险防范和销售业务的风险防范；
2.没有建立完善的授权审批制度，执行中随意性大。如没有明确免费房的审批权限；没有建立严格的财务授权审批制度；没有建立规范的费用报销审批制度等；
3.没有制定采购管理制度，不能从采购申请、采购定价、采购验收等环节进行监管。特别对于连锁经济型酒店，除中央采购的物资外，对自主采购的零散物资没有设立监督管理制度。
目前，经济型酒店内部控制管理亟待解决的是如何建立行之有效的内控制度并且让内控制度真正落实到实际工作当中去。
（二）经济型酒店在实施内部控制上的不足
由于连锁经济型酒店的扩张在强调效率的同时往往以削弱制度监控力量为代价，并且经济型酒店的一人多岗，也使在内部控制增加风险。在实际工作中，我们对连锁经济型酒店的内控调查，较为典型和集中的薄弱环节主要在以下几方面：
1.现金管理不规范
经济型酒店的一人多岗，容易造成前台收银、稽核、对账工作不及时、不规范；收取现金不及时上缴或保管不善，可能导致库存现金超限额，现金被挪用等情况；价格政策不透明或审批程序不当，可能存在舞弊、欺诈而导致酒店损失。
2.物资管理不严密
经济型酒店对工程物资、固定资产、存货实物等物资管理往往不重视，没有落实相关责任人，没有定期盘点，实物账不健全，造成账实不符，无法全面、系统、真实反映物资在流转过程中的收、发、存情况。
3.收入确认滞后甚至隐瞒
连锁经济型酒店除客房销售以外，还有利用店面出租小卖部、机票代售点、商务中心等附加收入。通常客房销售可由总部直接监控，但此类附加收入往往处于监控的盲点。此外，代客预订车票、机票、旅行社的返佣，变卖废旧物资的收入也应落实归属和实施监管。我们在实际工作中发现，以上两类收入有滞后确认，甚至隐瞒私分的现象。
4.不重视与第三方平台销售费用的核对
目前我国大部分酒店会利用第三方平台销售客房，但在与此类平台核对销售费用时却往往得不到重视，这主要表现在于第三方平台签订销售合同、谈判附加费率及跟进销售情况是由销售部负责，而主要核对费用是由财务部负责。这容易造成财务部职员在对销售条款及附加细则不熟悉的情况难以对销售费用进行详细核对，完全依赖销售计费系统，无法及时发现问题的情况出现，同时也不利于销售部门对销售费用是否合理进行跟进和检讨。
5.没有建立客户信用管理系统
经济型酒店业务的性质以预收和现收为主，因此很多都没有建立客户信用系统。但从经济型酒店长远发展来看，随着规模的扩大，防范风险的成本日渐提高，逐步建立起客户信用系统是有必要的，也有助于向建立酒店集团内客户信用共享平台的方向发展。
（三）经济型酒店的标准化管理问题
经济型酒店发展始于美国，在欧美等地已经盛行多年。因此，这些国家经济型酒店发展比较成熟，且拥有国际化、系统化的管理模式。相对的，我国国内经济型酒店发展相对比较晚，无论是在服务质量、物流水平、成本控制还是在培训机制、企业文化等方面都需要继续改进。就人才方面来说，许多酒店人才往往都是按照高档酒店的服务要求来培养的，对于经济型酒店一职全能、一人多岗的技能要求无法适应；就管理者来说，我国酒店服务行业高层管理者很少是既具备酒店管理知识和管理经验，又精通酒店连锁经营的高级人才；就技术而言，诸如电子预定系统、财务控制系统等先进系统并没有广泛的运用到我国经济型酒店的管理当中去；就管理制度而言，诸如前台管理制度、客户管理制度等都没有一个完整的制度体系来规范和量化酒店服务人员的工作。由此可见，我国酒店管理经验仍然需要进一步的提高。
三、我国经济型酒店如何加强内部控制管理
（一）确定酒店内部控制计划和目标
酒店内控管理和目标应包括财务目标、服务目标、管理目标以及监控目标等方面。财务目标是以一级财务、多级核算为基本原则，确定酒店的主要财务目标及辅助目标，同时不能忽视财务基础工作的规范，特别对于远离总部监管的连锁经济型酒店，加强财务基础工作是预防舞弊的重要手段。服务目标包括客人评价、菜肴质量、员工服务行为、酒店环境等方面。管理目标则主要是在人、物以及资源管理等方面贯彻以人为本的原则，即有目的、有计划的对员工进行培训和教育，以提高酒店上下的整体素质。监控目标主要体现在对内部控制制度的监督管理方面，许多经济型酒店都会制定内部控制制度，然而，制定并不代表落实，酒店需要以不相容职务相分离互相监管牵制、甚至设立专门的岗位进行相应的监督管理，以便能够更好的实现管理目标。
（二）建立企业文化，加强酒店内部控制和管理
服务、产品同质化是经济型酒店市场竞争过程中的致命缺陷，产品如果没有差异性，在顾客心中也就不会留下深刻的印象，经济型酒店只有明确划分消费市场和服务群体，明确酒店服务细节，才能创造出自己独有的“品牌”，并根据品牌链锁打造顾客基础。
具体来说，企业的“品牌”就是企业文化的具体表现。对于经济型酒店来说，加强企业文化建设，可以增加企业凝聚力，将员工的思想观念、思维方式以及行为方式统一融合，可以将员工的自身价值和企业的发展目标有机的结合在一起。据相关经验表明，当企业各项制度都失效的情况下，企业经营就只能依靠企业文化来做支撑。简单来说，企业文化就是企业的中枢神经。经济型酒店属于劳动密集型企业，员工数量比较多，个人素质也不统一，他们不仅是内部控制的执行者，也是被控制的对象，然而对于员工的控制一般最好采取柔性化方式，这样不仅会使员工更容易接受，而且会增加企业上下的凝聚力。因此，经济性酒店需要依靠柔性管理方式，倡导企业文化，并将企业文化凝聚成企业品牌，从而在顾客心中留下深刻的品牌印象。
（三）实行酒店内部专业化、技术化管理战略
经济型酒店最大的一个特点就是“物美价廉”，这就需要酒店经营者寻求低成本控制和高质量服务的最佳结合点。诸如客户管理、前台管理等新管理制度可以有效的提高酒店的服务效率，降低管理的成本。经济型酒店应该适度的引进这些先进的管理系统和管理制度。
（四）建立酒店内部培训管理机制
国外许多著名的酒店集团为了自身发展扩张和人才储备都会有针对性的建立内部酒店管理学院。当前，国内一些知名酒店集团也开始引进这一培训机制，例如，华天酒店管理学院，锦江与瑞士理诺士合办的锦江国际理诺士酒店管理学院等。内部学院培训出来的人才在学习过程中就能够接触到该酒店的企业文化及管理机制，从而利用酒店的文化理念及核心价值观有针对性的培养适合自己连锁酒店经营体系的人才，规范内部员工的行为。
四、总结
基于上述分析和探究，我们可以看到当前我国经济型酒店实行内部控制过程中出现的问题，清楚的了解到内部控制对经济型酒店管理所起到的作用，并根据问题之处提出了自己的一些看法，希望能够给我国经济型酒店的经营管理提供一定的启示和帮助。
参考文献：
[1]林永廷.经济型酒店还需市场磨砺.招商周刊.2007（16）.
[2]俞恺里.经济型酒店的竞争“利器”.浙江经济.2010（24）.
[3]潘经民.在实践中不断完善企业内部控制制度.会计理论研究——湖北省会计学会1996—2002年优秀会计论文集.2002.
酒店内部管理制度范文篇2
一、酒店餐饮部门面临的压力
目前来讲，酒店餐饮部门主要面对几个方面的压力：第一，水电气等主要能源价格的波动决定着酒店餐饮部门利润的高低；第二，酒店餐饮部门的装饰装潢在其市场占有率上有着十分重要的影响，现代人的饮食习惯决定了其追求的不再是果腹或者是满足基本的温饱，而走向了追求舒适的就餐环境、科学的营养搭配和优质温馨的服务等，其中就餐环境的舒适与否直接决定顾客重复消费的次数，酒店餐饮部门深喑之理，为维持生存和既有市场占有率还必须忍痛“放血”；第三，新劳动法的颁布实施，对劳动者权利的进一步保障及作为用人方的酒店餐饮部门提出了新要求，酒店餐饮部门必须在劳动法的规范下使用劳动者，必须付出更高昂的成本代价；第四，适时推出新菜，不断研发名菜，尽量满足常客对菜品“喜新厌旧”的饮食需求，也使酒店餐饮成本不断上升。
由上述分析可知，酒店餐饮部门要稳定市场份额同时不影响投资回报率，就必须在成本费用控制上有所行动。
二、目前酒店餐饮存在的主要问题
（一）生产成本增长给酒店餐饮带来的压力
1.高投入低回报是旅游星级酒店的共同特征
追求功能全、高档次、规范化服务，存在建造成本高和经营成本高的两高现象。在某些中小城市修建一家200间客房的三星级酒店投资约需8000-10000万元，修建一家200间客房的四星级酒店投资约需10000-15000万元，而经营一家三星级酒店年营业总额约1000-1700万元，利润只占营业收入的10%；一家四星级酒店年营业总额约2000-2500万元，利润也只占营业收入的10%。
2.能耗、人力资本支出是酒店经营成本的两个制高点
星级酒店除面临上述投入高、产出低，社会酒楼、娱乐、经济型酒店的竞争压力以外，经营成本居高不下对旅游酒店的压力更大更具体。其中能耗、人力资本支出是酒店经营成本的两个难以攻克的制高点（见表1）。
通过对某中小城市具有代表性的几家酒店的调查，能耗和人力资本两项支出约占营业收入的35%至40%。为了降低成本，各酒店采取各种节能措施，压缩人员编制，节约人力成本。2007年A酒店和D度假村为创建评定绿色旅游酒店，在节能上用尽心思，也只降低了2-3个百分点，而同期人力成本却上升了2-4个百分点。在调研中，酒店总经理对水、电、气的市场高价反应最为强烈。物价上涨而酒店的餐标却没有上涨，新劳动法实施后人力成本上升让酒店在经营中更头痛。
3.经济型餐饮企业的不断涌现对酒店餐饮店带来了巨大冲击
经济型餐饮企业租用城市居民楼房第一、二层作为营业场地，租金低；水电气价税费低；物品的采购不考虑品质和档次，价格低；在经营中对清洁卫生、环境污染、服务质量没有标准要求，经营成本低，对酒店的餐饮造成了冲击，迫使酒店降低餐标竞争客源。经济型酒店低投入、低成本、高回报的效应，不仅造成了酒店内部的恶性竞争，动摇了酒店在社会经济中同业的绝对地位，而且造成了酒店队伍的分化，部分酒店为了在竞争中取胜，再次投入巨额资金改造升星，走向高端。
（二）缺乏严格规范的采购制度和监督机制，生产环节创新意识不强，综合利用度不高
对于每一个酒店的餐饮部门来讲，无论其规模大小，经营业绩好坏，都必须建立明确而具体、严格而科学的原材料采购制度。多数酒店餐饮部门材料采购没有形成比较系统的制度，遵循经验行事，在应对突发事件，如雪灾、旱灾等严重自然灾害事件时显得束手无力，在竞争中处于十分被动的地位。
（三）管理方法因循守旧，现代先进的管理思想和方法没有在酒店餐饮管理过程中得到充分应用
经营很长时间的某些酒店餐饮部门会形成不同程度的思维定势，沿用比较传统的管理方式和生产方式，无法在与新兴酒店餐饮部门的竞争中实现突破和创新，以致于在物价上涨压力和竞争对手的强势夺利下显得慌乱。
（四）酒店餐饮部门理念得不到及时更新
很大一部分酒店餐饮部门认为成本控制就是成本节省，没有意识到现代意义上的成本控制不仅仅意味着成本的节省，也在于成本的避免。这种理念上的陈旧使得酒店餐饮的成本控制变得异常艰难。
三、酒店餐饮成本费用控制的实施对策
（一）制定严格规范的采购制度和监督机制，控制采购成本
各酒店餐饮部门要建立明确的原材料采购计划和审批流程，同时，酒店餐饮部门的财务负责人应定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格调研，熟悉货源市场的价格构成，对物资采购的报价进行分析反馈，对价格时刻保持高度敏感性和警觉性，可以采用限价采购、竞争报价等竞争性采购技巧，规定供货单位和供货渠道，降低采购价格。
合理计算酒店餐饮部门正常经营状况下应保持的物品库存量，根据本酒店的年、月、日经营情况合理设置库存量的上下限，对于不易变质、大宗购买比较经济的物品可以允许较多库存，对于那些易变质的物品要保持高度警惕，必须保证库存物品在有效期内正常生产销售。
（二）目标管理在酒店餐饮部门成本费用控制中的应用
目标管理就是使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。这种管理方式简单地讲，可以说是全员管理的一种方式，它尽最大可能调动每一位员工的积极性并使其参与酒店餐饮部门成本费用的控制，可以整合全体员工的力量，以更加迅速和高效地实现酒店餐饮部门成本费用控制。酒店餐饮部门的很多决策制定都可以邀请员工共同完成，然后进行目标分解。目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。即把该酒店餐饮部门的经营目标从经理一直分解到酒店最基层的每一位员工。（三）酒店餐饮部门的业务流程重组
酒店餐饮部门完全可以从根本上重新思考并彻底设计业务流程，以实现在关键业绩，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展。酒店餐饮部门要建立标准化的操作体系，对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，达到控制管理的效能。制定标准成本，保证菜肴在制作、加工过程中，能够按规定的份量和比例出品，同时保证厨房工作运行有序，并最终实现期望的毛利率。除此之外，还可以对食谱进行标准化制作，从份额大小、投放原料的名称、规格、数量、时间、温度和方法等控制原料的投放数量和规格，严格控制产品质量。
（四）酒店餐饮部门理念上的更新能控制成本
酒店餐饮部门成本控制的思路应该从成本节省到成本避免转变，从理念的转变上搞好成本控制。传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本，将发生的成本支出，如节约能耗、防止事故、招标采购原材料或设备等，是酒店的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。高级形态的成本降低需要酒店在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。
战略成本控制的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略控制整个循环过程之中，通过对酒店餐饮部门成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把酒店内部结构和外部环境综合起来，酒店的价值链贯穿于酒店内部自身价值创造作业和酒店外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于酒店的价值系统链，酒店不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，战略成本控制从酒店所处的竞争环境出发，不仅包括酒店内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和酒店所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。
（五）采用先进的人力资源管理技术开发酒店员工潜力，多途径提高职工素质
人力资源开发在现代企业得到了越来越多的应用，其在实现企业目标上的巨大功效已经得到显现。酒店餐饮部门必须对本单位的所有员工进行系统管理，科学定编，动态用人，科学合理地定制定编定岗，合理使用各类型人员，并根据经营季节，动态使用人员，合理控制人力成本。制定专门的员工教育月、学习日等，为他们讲解成本控制常识，长期给他们灌输成本控制的责任意识，让员工自觉养成成本控制的良好习惯，自发地参与到酒店餐饮部门的成本控制工作中来。
（六）建立费用支出的内部控制制度
针对酒店餐饮部门的费用管理对于酒店餐饮部门成本控制的作用也十分重要。酒店餐饮部门可以根据统一领导、分工负责的原则，对各项费用分别由各个职能部门归口掌握和管理，并将归口管理的费用指标进一步分解，落实到各部门、班组以及个人，分级负责。根据各项费用发生的环节、地点和职能部门的分工，按照“谁花钱、谁负责、谁经手、谁管理”的原则，确定费用管理的责任部门，确定费用分级管理层次及考核指标，确定各项费用的不同控制方法，确定费用节约、浪费的经济关系。
认真做好酒店餐饮部门内部的费用预算，建立严格的预算管理制度。酒店餐饮部门日常开支的内容均应纳入预算范围，定期分析检查。对费用的支出进行严格控制，采用费用支出审批制度，预算内的费用开支，由经手人填单，经主管人员审批，由财务部门审核后即可开支报销；预算外的费用开支，经主管经理批准后，由财务部门审核，提出意见，报总经理或其授权人批准。公关应酬费、广告宣传费等费用的支出直接由总经理或其授权人负责审批控制。
酒店餐饮部门还必须开展好成本费用考核。可以从成本率和费用率两个指标来考核，成本率指一定时期内费用额占营业收入的百分比；费用率指一定时期直接成本占营业收入的百分比。
结语
控制成本是提高餐饮部乃至整个酒店竞争力的重要途径。笔者在对酒店餐饮的管理现状进行分析的基础之上，提出了对餐饮成本进行成本控制的一些想法。此项研究的目的在于，使酒店的投资者及管理者对成本能保持清晰的认识，认清本酒店在运作中问题出现在哪里，从什么角度去应对，不断打破常规，进行逆向思维和创造性思维，把成本控制工作做得更好，克服物价上涨等因素对酒店利润的影响，提高市场竞争力。
【主要参考文献】
[1][美]博克尔.波特（Poter.M.E.），夏忠华.竞争优势[M].北京华夏出版社，1997.
酒店内部管理制度范文篇3
关键词：酒店；绿色管理；内部控制；风险意识
中图分类号：F719.2文献标识码：A文章编号：1671-9255（2016）04-0016-04
一、引言
ο纸竦钠笠刀言，来自政府政策以及公众对环境要求的压力，环境问题已无法避免，而推行绿色管理有利于企业参与解决环境问题。绿色管理是指企业运用创新技术以期实现可持续发展、减少污染和浪费、承担社会责任，在企业不断学习和发展的过程中，通过充分融合环境战略和组织目的，达到环境保护的目标，最终获取竞争优势的管理方式。[1]绿色管理不仅仅是环境管理，还包括企业持续性发展的管理过程，它是一种综合性的管理，是未来社会发展的主流趋向，它的成功运行离不开人们的“绿色”意识，发展的基础在于绿色产业与绿色产品，主要通过5R原则即采用新技术来减少有害物质的排放，对废旧品进行回收，减少资源的浪费等来落实相关政策，其追求的是社会经济与生态环境的共同发展。
二、绿色管理与酒店内部控制
酒店作为服务行业中能耗较高的场所，面对日益激烈的市场竞争，实行绿色管理是其发展的必然趋势。酒店是旅游六大要素中必不可少的部分，对促进当地经济的发展有举足轻重的作用。然而，酒店在其发展过程中，在给所在地带来经济利益的同时，也会加重其所在地的环境污染。近年来，政府不断出台相应政策，征收与污染有关的税费等来减少企业对环境的污染，实行绿色管理，既有利于增
强酒店对市场的适应性，亦有利于为酒店塑造良好的绿色形象。随着人们生活质量的提高，人们对环境问题的重视程度也日益加深，消费者对身体健康和生存环境的质量关注度加强，对绿色产品的购买意愿越来越强烈，推行绿色管理，有益于酒店吸引客源，增强其竞争优势，扩大市场占有率。酒店属于第三产业，其为客人提供的舒适服务主要建立在大量的水、电、气等能源的消耗上，如今市场环境日益严峻，传统的粗放式经营越来越不利于酒店的生存，实行绿色管理，有益于酒店降低其能源消耗，从而减少其经营成本，提高经营收入。
酒店实行绿色管理，有利于酒店更好地应对来自市场的挑战，酒店对外部良好的适应性建立在其内部协调的基础上，完善的内部控制有利于企业经营目标的实现，基于此，酒店若想保持较高的市场占有率，管理层应重视绿色管理，注重绿色管理在酒店的开展并制定好相关的制度，做好全过程的控制，完善内部控制的建设，降低酒店对环境的污染。
三、绿色管理视角下酒店内部控制的不足
（一）内部控制环境方面
内部环境是内部控制体系的基础，影响着风险评估、控制活动、信息沟通体系等要素的设计与运行，是内部控制得到有效实施的重要保障，主要包括组织结构、企业文化、人力资源政策等。[2]从绿色管理要求来看，我国酒店业在控制环境方面还存在一些问题。首先，酒店的管理层比较注重员工的
服务质量，并未重视酒店的内部控制建设。表现在大多数酒店都推行绿色管理，但却未制定相关的政策让绿色管理切实体现在员工的行为上，仅仅是由管理层向员工口头传达一些绿色标准，以至于员工在工作中几乎是无章可循，就像酒店响应国家号召推行光盘行动、节能减排等，但仍然可见顾客离开后留下丰盛的酒菜。其次，酒店没有营造绿色的企业文化，在企业文化的建设上，很少有酒店将绿色管理融入企业文化。酒店向员工输出的企业文化基本是酒店的愿景，服务质量等，以至于员工更为注重顾客体验、服务态度等，并没有在绿色管理方面发挥其能动性。
（二）风险识别与评估方面
任何酒店都面临着来自内部和外部的风险，风险影响着酒店的生存能力，影响着它们在竞争中能否取得成功。首先，部分酒店没有做好风险预防，导致设施设备投入成本增加。大部分酒店为了节约成本在购买设施设备时只考虑当前情况，但随着经济的发展，部分区域提高了三废排放标准，因此原有设备早已不适应现有的生态要求，导致大部分酒店会报废在功能上仍可继续使用但在环保角度却达不到标准的设备，同时酒店需要重新购置新的设施设备，因此，增加了双重成本。其次，部分酒店没有做好风险规避，导致难以在市场站稳脚跟。酒店市场竞争日益激烈，但仍有部分酒店采用粗放式经营。相对于新兴酒店采用的精细化管理，粗放式的经营成本相对较高，生产要素利用率相对较低，以至于采用粗放式经营的酒店在生态经济高速发展的市场环境中难以继续生存。最后，部分酒店没有做好风险控制，绿色管理理念没有全员渗透。绿色管理作为一种新型管理方式，许多员工在工作中并不知道应如何开展工作，员工对绿色管理的理解程度不够使得绿色管理不能有效实施，浪费了酒店在绿色管理方面的投入。
（三）控制活动方面
作为第三产业，酒店业一向以顾客满意度为目标，注重给顾客提供舒适、优质的服务，随着酒店业的不断发展，成本控制成为了大多数酒店管理的难点。目前，我国大部分酒店并没有实行绿色管理，未将成本控制与顾客体验结合起来，在不影响顾客体验的情况下，降低运营成本，以至于水电费居高不下，电能水能严重浪费。[3]运营成本控制不力，不仅减少了酒店的经济效益，还有可能引发员工或顾客的不满，给酒店的经营带来不利的影响。
对于一部分推行了绿色管理的酒店而言，酒店对基层员工管理比较僵硬，仅仅是制定出相应的规章条文让员工照章办事，很多基层员工手中并没有任何权限，以至于基层员工并不能为酒店绿色管理的推行做出任何实质性的贡献，亦不能在绿色管理的推行上发挥其能动性，获得工作中的成就感。此外，酒店的管理体系有待完善，对于酒店内的部分工作，没有做好职责分离，在推行绿色管理的一些工作中，工作的执行与检查是同一员工，以至于管理层制定的一些工作计划，在执行上并没有落到实处。[4]
（四）信息与沟通方面
信息的不畅通对酒店的发展有着不利的影响，就绿色管理而言，如今绿色消费已成为国际主流，在西方发达国家中，酒店是否具备完善的绿色管理体系已成为宾客选择该酒店的重要因素。[5]但目前我国只有极少数酒店推行绿色管理，国内相当多地区的酒店并不了解绿色管理，究其原因是大部分酒店没有充分关注市场透露的信息，把握住市场发展的方向。
信息沟通的不畅使得部门以及同事之间交流不便，长此以往，员工工作的效率不高，甚至会引起不必要的损失。酒店推行绿色管理，其核心卖点为绿色产品，单从餐饮来讲，酒店为客人提供的餐饮应以营养、健康为主，注重食材的搭配，但酒店的组织结构以纵向组织结构为主，比较注重纵向的权利与义务关系，横向之间的沟通不够，就餐饮部和采购部而言，餐饮部需要采购部能保证食材的质量，供应的及时性并控制成本，但很多时候由于沟通不到位，餐饮部要求紧急采购的次数频繁，采购部也无法及时地配合餐饮部进行相关工作。同时，在与顾客沟通方面，很少有酒店向顾客提供意见反馈渠道，在顾客入住过程中，酒店员工以及管理层很少询问顾客入住体验，让顾客就酒店的绿色管理提出建议，这些信息的闭塞不利于酒店改善其服务质量，增加顾客对酒店的忠诚度。
（五）监督机制方面
保证内部控制的有效性，规范酒店的经营管理必须依靠监督机制。首先，我国酒店普遍存在监督机制不健全的情况，从绿色管理方面来讲，酒店需要定时检查设施设备，对设施设备进行维护，以延长设施设备使用年限，降低酒店损失，保证客人的入住体验。但目前国内大多数酒店设施设备老化严重，由于对设施设备的维护需要投入财力、人力，以至于很多酒店抱着得过且过的态度，有意地放松内部监督，直到客人投诉才引起重视。其次，当遇到酒店淡季时，酒店无人入住的区域依然点着灯，究其原因是管理层忽视了对酒店能耗的监督，酒店内部监督体系仍有待完善。最后，酒店的绩效考核中基本未将绿色管理纳入其中，绩效考核机制不太合理，比较注重短期利益，不利于酒店的长远发展。绩效考核机制的不健全让员工对于酒店的绿色管理推行缺乏积极性，只是一味地按照酒店的规章办事，缺乏创造性。另外，酒店对部门的绩效考核也未将绿色管理纳入其中，以至于一些部门物资浪费严重，增加了酒店的运营成本。
四、基于绿色管理的酒店内部控制设计
（一）重视改善内控环境
领导层是酒店内部控制建设的负责人，只有领导层意识到酒店内部控制建设、绿色管理的重要性，才能制定出完善的制度，将内部控制落到实处。领导层的支持对绿色管理的实施具有决定性的影响，酒店可以在其内部由管理层组建一个环境委员会，领导层进行决策，环境委员会负责具体活动，定期检查酒店绿色情况并召开相关会议，由工程部相关人员负责绿化、设备的节能等工作，告知各部门相应工作，管理层负责落实，确保员工的工作有章可循，做好内控建设。
酒店可将绿色管理融入酒店的企业文化中，企业文化是一个酒店的根基所在，是酒店在发展中所形成的员工共同信奉的价值观念，是员工工作中的指导方针。塑造良好的企业文化，有助于员工更好地融入酒店，了解酒店的目标与发展方向。人事部每月可通过图片、画刊等方式宣传，让员工了解身边的环保活动，每年可通过举办元旦晚会等方式，在娱乐中向员工传达酒店的绿色理念。酒店可定期组织全员培训，让员工明白什么是绿色管理，以及为什么要开展绿色管理，向员工普及更多关于环保、节能方面的知识，并让员工知道酒店在不同阶段制定的绿色目标和绿色政策，思想决定行动，只有将绿色理念根植于每位员工的心中，员工才会发自内心地采取绿色行动。
（二）建立风险预防机制，提高员工风险意识
在市场竞争日益激烈的情形下，酒店行业的生存与发展亦面临着多种多样的风险，建立风险预防机制，提高员工的风险意识有利于酒店识别并有效规避内外风险。首先，酒店应注重收集市场资料，加强行业分析与市场研判，根据市场的变化，加强风险评估力度，推行绿色管理，提升营运品质，深化质量、环境、职业健康安全三大管理体系标准化建设，不断提升科学管理水平，以预防外部环境的变化给酒店带来的风险。其次，针对绿色管理而言，酒店应加强与绿色管理有关的风险意识，通过多渠道、分级别的方式对员工进行相关的风险培训，将风险意识树立在员工的头脑中，提高员工的风险应对能力。[6]对于老员工而言，酒店应对其树立忧患意识，要求老员工具备一定的风险处理能力，提升对推行绿色管理的创新能力，对于新员工而言，则要求其尽快熟悉酒店的规章制度和操作流程，以便更好地落实绿色管理的实施。
（三）完善控制程序，降低运营成本
酒店应合理地制定成本费用的预算与定额，以便进行科学的成本决策。在酒店的日常费用中，水电、燃料等费用约占酒店营业费用的三分之一，推行绿色管理，有助于降低酒店的能耗费用。在淡季时，前厅部的同事可以根据电脑系统中客房的预定情况，将客人集中安排到一个区域内的房间，并告知工程部的同事关闭其他区域内的灯光，由当天的值班经理负责检查，确保各项工作的落实。此外，酒店可以引导客人在入住期间减少床单被套的更换，以节约酒店能耗，但客人离店后，酒店应将客房打扫干净并更换被套以保证下一位顾客的入住体验。
酒店可以给予员工一定的权限，适当的授权有利于增强员工工作的灵活性，以便员工更加深入地了解绿色管理，为酒店绿色管理的推行提出有用的建议。酒店可以设定一个水电用量限额，对顾客住店期间使用的水电量进行合理测算，若顾客住店期间使用的水电量未超过限额，则员工在顾客退房时可根据顾客实际使用的水电量给予顾客相应的折扣或积分奖励，以此鼓励顾客减少能源浪费，并增加再次入住的几率。
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