车间5s管理细则范文篇1
关键词：5S管理数控实训高职教育职业素质
0、引言
教育部在《关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》中指出，“高职院校要加强素质教育、强化职业道德、突出实践能力培养、增强学生的职业能力。”这反映出我国对高职人才培养方面强调既要注重学生技术能力的培养，也要注重职业素质的培养。5S管理是被广泛地应用于企业和学校中，5S能改善实训车间的条件以及提高学生的职业素质，因此，5S管理理念融入高职的实训教育是非常有必要的。本文以“数控车床加工”的实训教学为例，浅谈自己的体会。
1、“5S”管理的含义
“5S”是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seikeetsu）和素养（Shitsuke）的缩写。开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的管理活动，称为“5S”管理。
“5S”活动起源于日本，“5S”活动的对象是现场的“环境”，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。
1S—整理：是把需要与不需要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理，这是改善生产现场的第一步。
2S—整顿：是把需要的人、事、物加以定量、定位。通过整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简捷的流程下完成作业。
3S—清扫：是把工作场所打扫干净，设备异常时马上修理，使之恢复正常。生产现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变脏。脏的现场会使设备精确度降低，故障多发，影响产品质量，使安全事故防不胜防；脏的现场更会影响人们的工作情绪，使人不愿久留。因此，必须通过清扫活动来清除那些赃物，创建一个明快、舒畅的工作环境。
4S—清洁：是整理、整顿、清扫之后要认真维护，使现场保持完美和最佳状态，从而消除发生安全事故的根源。创造一个良好的工作环境，使员工愉快地工作。
5S—素养：素养即教养，努力提高员工的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，这是“5S”管理活动的核心。
2、数控加工实训中“5S”运用的相关措施
一、实训前的准备
1、下发学校编制的《5S管理手册》，在实训前实习动员时，组织学生学习，强制规范学生，按规定要求实训，培养良好的个人修养和职业道德；
2、定置管理：在数控车间明确标识区域线、警示线；用告示板写明各数控机床的操作流程图。
3、看板管理：用看板注明每天实习实训的班级、每台机床的操作学生名单、课题内容、目的要求、考核细则；用提醒板提醒学生必须完成的操作要点及注意事项；用反面教材板警告学生曾经发生过的撞刀现象及防止对策。
4、学生的准备主要是准备好工作服，工作帽，并穿戴整齐规范，必要时带好课堂笔记和笔。其他物品一律不准带入课堂。上课之前按学号列队、整队，老师宣讲实习中的安全事项和实习科目，依照次序排队进入实习场所，按规定站立在自己的工位上。
二、实训过程中
1、加强实训的考勤管理：特别是对迟到、早退的记录以及整改教育。养成学生良好地出勤习惯。
2、清理数控机床操作实习实训现场，使现场无杂物，行道通畅，增大作业空间，数控系统内无电子垃圾，提高学习效率；减少碰撞，保障实训安全。
推进清理的步骤：第一步：现场检查；第二步：区分必需品和非必需品；第三步：清理非必需品；第四步：非必需品的处理；第五步：每天循环清理现场。
3、对学生的实习实训现场彻底地进行整顿，确定各物品（如用于数控机床操作实习实训的原材料、夹具、各种规格的刀具、测量工具等）的放置场所，规定其放置方法，进行标识。
4、为让学生按标准操作，不断灌输意识；理解意义，教师现场指导，班干部跟踪确认；经常进行5S现场巡察评价，对违反行为者严厉斥责；严格考核检查，记入学生的数控机床操作实习实训成绩。
三、实训结束后
1、每天上午和下午实习实训下课后，彻底清扫现场，建立清扫基准，人人参与；责任到人，不留死角；杜绝污染源，点检所用物品，对所操作的数控机床实行一级保养。
推进清扫的步骤：第一步：安全教育；数控机床设备基本操作、保养知识教育；第二步：从实习实训岗位开始扫除一切垃圾、灰尘；第三步：清扫点检数控机床设备；第四步：整修在清扫中发现有问题的地方；第五步：查明污垢的发生源，从根本上解决问题；第六步：实施区域责任制；第七步：制定相关清扫基准。
2、形成制度管理。使学生逐渐形成良好地素养。修养的养成需要持续推动5S直至习惯化；通过制定相关的规章制度，教育培训，激发学生的热情和责任感，从而形成良好职业道德素养。
3、结语
通过近两年的教学实践，我们发现“5S”管理和实训教学相结合的效果比较明显。在实施“5S”之前，实训场地脏乱如地面粘着油污、切屑等，工具、量具摆放凌乱。而在“5S”管理模式下，学生端正了学习态度，能自觉地遵守各项规章制度，自觉维护良好的实训环境，工作效率及工作质量有了很大的提高。塑造了学生一丝不苟的敬业精神，培养了勤奋、节俭、务实、守纪的职业素养。为学生今后毕业走上工作岗位成为真正的“企业人”打下了良好基础。
参考文献：
[1]陈继红5S管理在高职数控专业实践教学中的应用[J].湖北职业技术学院学报.2006（9）
[2]徐国庆如何培养职业素质[J].职教论坛.2007（18）
[3]孙德松“5S”贯穿于实践教学过程中.常州工程职业技术学院学报.2006—04
车间5s管理细则范文篇2
关键词：现场改善；产线平衡；5S管理；工业工程
随着科学技术的发展,企业面临多品种、少批量及快速响应的挑战，为了能在竞争中快速响应市场并获取利润，企业必须提高生产效率,降低生产成本。如何提高企业生产效率，降低成本，提高产品质量，是企业目前急需解决的问题。如何加强生产现场管理，解决企业生产现场的普遍现象：半成品堆积如山、生产线停工待料；成品积压，客户却天天催货；放在旁边的是不需要做的，需要做的又不放在旁边；一边交货期紧，一边返工返修不断等。通过现场改善和合理的人员安排来提高企业生产效率，降低生产成本，是使企业以较小的投入或成本获得更好的经济效益。企业通过现场改善，可以增强企业的竞争力并快速获得利润;通过对生产现场的改善，可以获得较高的生产效率和低的生产成本，从而使得企业在竞争中具有一定的竞优势。本文以南华公司的电机总装车间为例,详细说明如何运用“工业工程”思想中的现场持续改善来解决生产现场实际存在的问题。
1生产现场的现状分析
1.1生产线平衡分析
南华电机总装车间的装配线主要是把生产结构相似，工艺尺寸相近的不同型号的电机的各个零部件组装成为合格的电机成品。现在使用的装配线离上次改进已经很多年，在当时订单、品种不多的情况下，装配线的平衡率问题不是很突出，但随着公司订单的不断增多，电机的生产种类和批量的需求也越来越大。装配线平衡的问题日渐突出。以前装配线上的工位及人员安排虽然经过多次调整，但基本上是凭经验安排，并没有从实质上解决装配线上的不平衡问题。主要体现在以下几个方面。根据目前装配生产线的状况，该电机的生产线指标如下。(1)生产线节拍的计算。第一，总装车间装配线的电机装配共需要29道工序，拥有在线工人41人，每日两班运作，每班工作时间为8h，有效工作时间为7h。工作月产量在20000台左右，日产量800台。其中加工26次，需要478.1s；检查1次，56.4s；等待9次，1567.2s；搬运8次，5364.8s，搬运总距离为250m。该产线的节拍(Cycletime，简写成CT，生产一件产品的平均时间)为：CT=14×60×60/800=63s/件。(2)平衡率的计算。平衡率的计算公式为:平衡率=[各工序时间总和/(工位数×CT)］×100%=487.1/26×63×100%=29.74%由此可见，生产过程中有大部分的时间被浪费在等待和搬运上，平衡率过低，因此,需要采取措施来提高平衡率。该生产线的各工位作业时间差别较大，生产资源分配也不合理，需要重新进行分配，来达到平衡生产线的目的。
1.2现场管理分析
总装一车间属于南华电机厂老厂区，现场存在很多让员工犯错误的死角，具体分析如下。(1)生产布局混乱，现场杂物堆积，现场物流不顺畅。具体体现为定置管理、5S管理。第一，定置管理。①定置管理已经实施很长时间了，定置管理图还是以前的，与生产现实不相符。②车间内有些场所标志不清楚，比如：成品区在定置图上虽然有，现实中却没有标示，也没有将该区域划出，很多地方地标线已经模糊不清。③工人与原材料及工具的管理混乱。第二，5S管理。由于皖南电机“5S”推行不彻底，员工还存在“5S”意识薄弱，纪律性差等原因，体现如下。于装配用的垫木没有明确的放置位置和标准，员工只是按照自己的习惯放置，有一定的安全隐患。②私人物品放置混乱，没有一定的放置标准。随处可见私人物品，因此影响到生产过程中的物料流动，影响生产效率。③车间工具、原材料放置混乱，比如:包装所用原材料、纸箱和泡沫堆积占用了过道空间。④员工没有经过培训就直接上岗，使得员工的纪律性较差，也是5S管理执行不到位的部分原因。(2)计划管理缺乏统筹管理，生产计划缺乏权威性，计划员多角色：业务员、跟单员、计划员、采购员，信息的及时有效性差，产能、进度，计划总体控制能力和细化不足。(3)物流管理方面，供方选择不充分，采购计划不明确，到货质量(交货期和产品质量)不确保，严重影响交货期，库房管理混乱，物料分类、编码、标识不到位，剩料没有及时处理。(4)技术和质量管理严重缺乏标准，比如采购标准、检验标准，标准细化不到位，工艺操作规程不能真正起到指导生产的作用。
2总装车间现场改善及效果评价
基于上述分析,管理层决定以最大化利用人员、机器、改善生产流程和布局，不断强化生产过程，随时消除生产过程中的浪费，力求使生产过程中所用的资源绝对最少，从而使企业获得最强的竞争力。具体措施如下。(1)改善工作流程,取消没必要的工序,从而实现“一物流”的生产，优化现有成品看板来降低在线成品库存。(2)核定员工工作量,重新考核生产线平衡率,最大化利用员工,并制作配置现场管理表。(3)将物与人的恰当结合，对物进行合理管理，完善定置管理和5S管理，加强作业日报的管理，帮助管理者掌握现场的实际情况。作业日报包含的内容：每人的工作日报是否准确，材料、作业、产品有无异常，作业效率是否达到计划，生产效率与设备效率，不良产品及工时损失，工时、现人员配置是否合理等。(4)制定相应的标准，完善现场管理中的生产准备工作，使作业标准化，保证按图纸、按标准、按程序、按时间、按操作指令完成。在措施实施过程中，为达到整个生产线不增加设备的情况下提高产量，为平衡生产率，降低成本对现有的工序进行分解成若干单元，对现有的工艺流程进行分解，并进行标准化处理，利用工业工程中的“5W1H”和“ECRS”，对工艺流程中的工位进行改善，使生产线更加合理，生产现场更加符合现代化管理。部分解决方案进行列表如表1所示。对于总装生产线的改善需要遵循以下几个原则。(1)在厂房实际情况的基础上进行改善和研究。(2)工序的调整不得违反产品装配工艺顺序。(3)以动作经济原则、工序流程分析、人机工程等工业工程理论作为作业改善的方法。(4)以ECRS原则作为生产线平衡改善的基本原则,进行工位作业内容的取消、合并、重排、简化。排除不必要的动作,合并用时较短的工位,简化复杂的动作或工序,重组工位作业内容。
3结语
车间5s管理细则范文篇3
［关键词］转型；5S管理；现场改善
［中图分类号］F272;F83233［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2014）21-0068-02
15S管理的概念及误区
5S管理理论来自日文中“整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)”罗马发音的第一个字母“S”,统称为“5S”。海尔集团在推行5S管理的过程中,引进“安全(SAFETY)”的概念,成为现在中国企业中通行的6S管理。
（1）整理：区分必需品和非必需品。在办公场所和工作现场中将必需品进行妥善保管,非必需品则进行处理或报废。
（2）整顿：将必需品按照“定容、定位、定量”三定原则摆放整齐,并做好明确的标识,使寻找必需品的时间减少为零。
（3）清扫：将办公场所和工作现场打扫干净,使工作环境干净整洁,机器设备保养得当,创造一个一尘不染的环境。清扫的重点在于逐个地方排查问题,并防止问题的发生。
（4）清洁：将以上3个“S”标准化、制度化,维持3个“S”的成果。
（5）素养：企业全体人员共同遵守标准化、制度化的文件,并形成一个良好的习惯,培养上下一体的共同管理语言,夯实企业文化基础。
5S管理进入服装行业后,各个企业根据自己的实际情况,在此基础上发展成了6S、7S、8S、9S……
6S――整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全
7S――整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约
8S――整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约、学习
9S――整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约、学习、微笑
……
5S管理理论看似简单,内涵却非常丰富。日本企业直到今天,仍然坚持5S管理理论,并将其运用至极致。而中国服装企业在不断扩充5S管理理论体系的过程中,看似是不断促进体系的发展,实则暴露出了服装企业没有深层次的认识和把握5S管理。事实上,在对服装企业进行调查研究的过程中,一个客观的事实是,实施6S管理的企业,无论是管理组织体系的活力还是企业的管理机制都相对成熟,随着“S”的增多,管理水平不升反降。例如,浙江某服装制衣厂实施“12S”管理,不仅工作现场非常混乱,而且在随机询问一线工人“12S”概念的时候,没有一个人能完整地说出12个“S”。
25S管理在传统服装企业中推行的误区
服装行业是一个劳动密集型行业,自动化程度相对比较低,现场管理水平的高低直接影响着生产效率。推行5S管理则是规范生产现场、提升人员品质的最有效的手段。然而在以加工为主的传统服装企业,在推行5S管理的时候,却常常陷入一些误区,主要表现在以下几个方面。
215S管理不能直接为企业带来效益
传统生产模式通过组织大生产来提升效率,降低单位产品成本,管理以企业效益为核心。5S管理带来的是长期效益,从短期来看,反而容易造成效益下降的负面影响。
225S管理不能为员工带来经济利益
服装企业的工资制度是计件工资,工人多劳多得。在开始推行5S管理的时候,势必会耽误工人的正常工作时间。因此许多工人以“工作忙”为借口,拒绝接受5S管理,或者只说不做。不仅如此,许多基层管理者的工资也与业绩挂钩,因此从心里并不认可5S管理。
235S是管理者的事情,与普通员工没有关系
5S管理要求全员参与,针对每位员工的日常行为提出了具体的要求,倡导员工行为细节的规范性。5S管理能够最大限度地发挥每位员工的能动性,提高员工的工作效率和士气,是其他管理活动的基础和保障。
24将5S单纯地看作“大扫除”
5S推行的初级阶段,许多项目都旨在改变员工不良的工作习惯,这难免引起员工的抵触之情,将5S片面化。5S不是一时的活动,需要持之以恒,作为管理理念,渗透到每一位员工的内心深处,才能发挥最大的作用。
35S管理在服装企业中的应用
5S管理的推广不是一蹴而就,需要循序渐进,逐步进行推广。
31引入5S管理理念,在企业内部进行全员宣传
公司高层引入管理理念后,由上至下组织全员进行学习。首先根据公司实际情况,从管理者中甄选出优秀者进行学习,培养内部师资力量。然后制订课程计划,分批安排公司全员进行学习。同时,在全公司进行各种形式的宣传活动,进一步加深员工对5S管理理念的认识。
32成立5S管理推动机构
如图1所示,推动机构组织不是临时组建的,而是在原有企业机构组织图的基础上,根据推进过程中的实际情况,正常持续运作的组织。因此,推动机构组织应该具有企业组织本身的特点,即有共同的目标、组织理论指导、组织章程等。除此之外,针对推动初期阶段,还需要拟定“推动时间表”。
图15S管理推动机构组织图
33按照5S管理理论进行现场改造
将车间根据车间主管或组长的管理范围划分辖区,明确责任。车间主管或组长组织员工进行辖区内的物料清点,按照使用频率分为常用物品、非常用物品、少用品和不用品。
表1物料分类标准及处理方法类别常用物品非常用物品少用品不用品使用频率每天用或每隔几天就会用到三个月后才用或一个月用一次半年后才用或三个月用一次不能用或不再用处理方式现场分类放置,使用频率越高,
离工作台面越近整理好后放在指定的区域里放在仓库里,需要的时候再领用及时处理掉
图2某服装企业现场改造
分类后的物料按照三定原则进行看板标识,用颜色管理的方法达到目视管理的目标。
从图2可以看出,通过5S进行现场改造后,现场干净整洁、井井有条,这种舒适的环境也有利于工作效率的提高。
34对改造后的现场进行巡逻检查
由推动机构组织各部门负责人定期对现场进行检查,并填写5S检查表。
表25S检查表案例部门区域名称检查问题描述整改措施整改时间织一车间宣传栏旁消防栓里面有工具零件1以宣传栏、通知和开会等形式要求员工杜绝此现象A1-11号消防栓灭火器里面有机器零件2负责人加强巡查,每周至少巡查一次133区域机台旁纱箱里面杂物太多3已更换(7月27日检查时,未发现异常)A班D班交管区域现场摆放比较零，乱现场标识与实物不符要求区域负责人规范操作,加强巡查1#电梯口消防栓里面1个灭火器没有压力要求区域负责人规范操作,加强巡查8月9日且长期8月9日8月9日且长期8月9日且长期针织部横机车间络筒机上面飞花太多，没有及时清理重新调整区域,方便纬纱和空箱的摆放8月9日整改后整理部装箱组现场发现员工将水杯等物品随意放在衣架上装箱工已经清除,严格要求员工收发区门口的衣服木箱里面有许多杂物未及时清理清洁工已经清理干净,且长期保持不再出现8月9日
35保持5S的持续性
许多服装企业在推动5S时都面临着持续维持的困难,这也是5S最后一个“S(素养)”的重点所在。素养即是将前面的4S习惯化,不是单纯以命令或罚款的方式强制维持,而是将企业文化融入到5S管理中,使员工由自觉行为变成自发行为。总而言之,推行5S是一个漫长的过程,很难在短期内看到实际成果,即使在一段时间后达到了预定目标,也不能就此放弃,只有持之以恒地维持成果,才能真正为企业转型打下坚实的基础。
4推行5S管理后企业期望
(1)创造“八零工厂”――亏损为零、不良为零、浪费为零、故障为零、切换产品时间为零、事故为零、投诉为零、缺勤为零。
(2)通过5S管理推动,服装企业能够健康稳定成长,逐步发展成让客户满意、员工满意、社会满意的企业。
参考文献：
［1］许评,方传伟服装企业5S管理实施探讨［J］科技视界,2011(8)：132-134．
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