供应商公司总结范文篇1
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）19014204
1联合采购的内涵
联合采购是一种新型的采购模式。联合采购主要针对同质型企业而言。所谓同质型企业是指同一行业内的企业，因为其生产的产品属于一类，所需原材料一致；或者是企业所需要的原材料具有相似性，总的来说是能对某一原材料进行采购时，所有企业的总称。
因此，联合采购就是在同质性企业里，把需要购买同一产品的客户联合在一起，使其产品的数量达到可以取得价格折扣的规模，向供应商提出采购的行为。联合采购主要整合同质性企业的采购业务，使得总成本降低，并且得到保质保量的原材料，进一步创造企业的利润源。同时通过专业性的联合采购，使得企业可以专心致力于新产品的开发、营销体制的创新、市场渠道的拓广，甚至通过联合采购得到大量由于自身的规模所受限制原本不可能得到的大量信息。
2大学城高校实施物资联合采购的必要性
2.1高校物资采购特点
（1）需求的一致性。即使每一所高校的定位不一样、学科的性质也不一样，但是消费者群体的一致性，决定了大学城高校的物资采购具有“相似性”。
（2）需求的批量性。大学城集合了城内每一所高校的采购需求，这样使得物资采购的总量大量增加，采购物资的数量也具有了“批量性”，有利于实现批量采购的价格优惠，形成长期的规模效益，最终达到降低采购成本的目的。
（3）地理位置的聚集性。大学城高校大多集中在一块区域，位置相对集中、交通较为便捷，有利于供货商实现采购物资的统一集中配送，帮助其降低配送的成本，提高配送的效率，节约大量的社会资源。
（4）运作的合法性。高校的物资采购属于政府采购的范畴，因此必须在遵守国家法律法规的前提下进行规范的运作。只要各所高校愿意打破壁垒，大学城城内的高校联合起来集中采购物资，获取更大的价格折扣是有可能的，而且很有必要的。
2.2目前大学城高校后勤物资采购现状
（1）缺乏统一的采购主体。目前大学城高校后勤物资采购大多分散采购、单独采购，虽然各级政府教育部门负责供货商的资质审核，给出入围供货商的若干名单和指导价格，但由于缺乏共同的采购主体，规模采购和联合竞价议价的优势不能体现出来。
（2）缺乏共享的信息平台。目前大学城高校后勤物流管理范围大多各自为政，物流管理整体水平仍处在物资管理的“低水平的重复建设”层次，物流信息平台严重滞后。学校与学校、学校与企业之间物流信息的与采集、在线订单的发送与查询、物流业务的咨询与联系等难以直接实现。
（3）缺乏共同的物流设施。各高校均拥有一定数量设备设施用于物资的采购与配送，投入成本不菲。然而，由于各高校后勤各自经营的情况，造成这些物流设施设备的重复配置且利用率低，这就造成物流采购资源的浪费。
2.3大学城高校实施联合采购的好处
（1）联合采购有利于形成规模经济，降低采购成本。据统计，每一座大学城能够容纳师生的数量为10～15万名，相当于1个中等城市的规模。强大的消费能力和共同的利益需求，加之大学城高校所处地理位置距离较近、物资需求相似，这有利于高校形成采购联盟，提高话语权，以规模优势提升与供货商的竞价议价谈判能力，增加谈判筹码，大幅度降低采购成本。
（2）联合采购有利于与供应商建立稳定的伙伴关系。联合采购直接面向供货商，减少中间交易环节，彼此本着“互利、双赢、诚信”的原则，增强双方了解，形成稳定的供需伙伴关系，不致因价格波动和市场不确定性因素而给对方造成损失，增强了供需双方抵抗市场风险的能力。
（3）联合采购有利于保证货物质量和提高大学城整体物流管理水平。通过各高校后勤集团或者后勤管理部门的相互联合，对供应商统一招标：不仅要对供应商的道德性和诚信水平进行考察，还要对供应商的营业执照、经营模式等进行严格考核。这种公开透明的招标方式，可以杜绝单个高校采购部门“拿回扣”等不良陋习，更为重要的是，每天近20万师生的餐饮物资的强大市场需求，可以吸引忠诚度高、诚信度高的供货商提供让大家放心的后勤生活物资，让广大师生吃得安心，住得放心、用得舒心。
3现有大学城联合采购的分类
近年来，联合采购也被应用于一般商业活动之中，形成了多种形式的联合采购模式，同时也被引进了学校后勤的采购模式。联合采购模式具有降低采购价格、节约管理费用、节省前期投入，建立战略合作、共享库存资源、减少运输费用的优势。现有大学城联合采购常见的形式有三种。
3.1一家高校牵头多家高校参与采购模式
某高校牵头采购模式是众多高校建立联合采购体，成员委托其中一个综合实力较强的领头学校该成员企业进行采购。该模式中，其他成员学校和该学校之间是委托关系，与供应商直接打交道的是该学校，但该学校不负责物资的配送，而是由供应商直接配送到各个高校。在这种组织形式中，学校一般具有以下特点：（1）该学校在采购成员中采购量比较大，其他采购成员的采购量较小，自行采购成本较高，委托给采购量大的学校集中采购，能够节省采购成本，学校也能获得一定的酬劳；（2）该学校具有其他成员不具有的独特采购能力，并且不愿传授给其他采购成员，因而要求其他学校交由他集中采购。在这种委托式采购模式中，委托者拥有独立的采购决策权和控制权，最终目的是为采购企业节约采购成本，在采购成员之间实现“双赢”。
3.2高校按股份制成立物流公司采购模式
高校按股份制成立物流公司是指两个或两个以上的学校出于对市场的预期目标和学校自身总体经营目标的考虑，采取一种长期联合与合作的采购方式。联合采购成员学校之间相互协作，成立一个联合采购公司代表这些学校进行采购，与供应商沟通协调，开展合作，但是高校联合采购公司不负责物资的配送，由供应商直接配送到各个学校。联合采购组织的区域性很强，在区域中形成的采购联盟，物流配送方便，便于管理，可以有效的进行采购信息搜寻、甄别，降低采购成本。在这种采购公司中，各成员学校拥有独立的采购决策权和控制权，最终目的是为采购公司节约采购成本，在采购公司中学校之间实现“双赢”。
3.3联合采购由第三方物流公司运作的采购模式
第三方物流公司采购是一些专门的企业或组织，承接各个高校的采购任务，帮助完成采购任务，专门替那些需求量不大的学校单位服务。联合采购成员学校委托一个专业的第三方采购公司或成立一个专业的独立运营采购组织，作为独立的第三方采购组织，成员学校的采购业务和配送业务。该模式中，各成员学校和第三方采购组织之间是委托的关系，与供应商直接打交道的是该第三方采购组织。第三方采购组织是一个盈利性的组织，具有专业化的知识，为联盟中的各个学校提供专门的采购服务，收取采购服务费，学校和供应商之间的信息靠第三方来传递，包括货款支付、供应商供货等，采购联盟各成员学校之间风险共担、利益共享。在该采购模式中，采购成员的各个学校拥有独立的采购决策权和控制权，然后全权委托第三方组织采购。第三方组织作为盈利性在组织，必需对采购联盟内的学校和供应商的利益有所保障，才能赢得采购联盟成员的信任。只有第三方组织和采购成员之间相互信任、信息共享，才能在采购成员和第三方之间实现“双赢”。
4大学城联合采购组织结构
联合采购的组织结构与一般的组织相比有一定的特殊性，因为它是由多个成员组成的复合性组织。根据实际情况，联合采购成员的组织结构主要有三种：一家高校牵头、多家高校参与的物流公司、高校按股份制成立物流公司、委托第三方物流公司采购模式。
4.1一家高校牵头、多家高校参与式的组织结构
一家高校牵头、多家高校参与的物流公司的组织结构（如图1所示）。这种模式是由大学城的各个高校将各自采购需求汇总，然后将采购的任务委托给一个物流实力和规模比较雄厚的高校，由这个高校对联合采购业务进行管理和决策，然后由该学校的采购部来具体实施与供应商之间的采购作业任务。然后供应商将大部分物资选择直接配送到配送中心，由配送中心把物资配送到各个学高校，配送中心与此同时将配送的信息反馈给牵头高校采购部；此外由于有些物资的价值小或保鲜等特殊物资可以直接配送给各个高校，并将信息反馈给配送中心，配送中心负责将此采购信息反馈给负责高校采购部。该模式下则根据需要采购的物资选择合作供应商，各高校交付订金，合作供应商提供物资，各高校交付尾款后牵头高校组建的物流公司将物资配送给各个高校。
图1一家高校牵头、多家高校参与式的组织结构
4.2高校按股份制成立物流公司的组织结构
高校联合采购组织采购式的组织结构（如图2所示）。由重庆大学城各个高校各自选出代表成立联合采购物流公司，由联合采购物流公司对联合采购业务进行管理和决策，并由联合采购物流公司完成与供应商之间的采购作业任务。供应商将大部分物资选择直接配送到配送中心，由配送中心在配送到各个学高校，配送中心在这个时候将配送的信息反馈给负责的联合物流采购公司；此外由于有些物资的价值小或保鲜等特殊物资可以直接配送给各个高校，并将信息反馈给配送中心，配送中心负责将此采购信息反馈给联合物流采购公司。联合物流公司根据需要采购的物资选择合作供应商并将订金交付，合作供应商提供物资，联合物流公司将尾款付给合作供应商并将物资配送给各个高校。
图2高校按股份制成立物流公司的组织结构
其中由于联合物流公司是由各高校共同投资，其主要负责人可由投资股份最大的学校选出，担任联合物流公司董事长，其余学校选出负责人担任董事，共同组成董事会。供应商的选择，采购物资及采购决策等经董事会商讨后决定，有分歧时一般情况下采取少数服从多数，而董事长拥有一票否决制。
4.3由第三方物流公司统一采购的组织结构
第三方物流公司采购式的组织结构（如图3所示）。重庆大学城的各个学校将各个的采购业务统一交给一个专业的物流公司。第三方物流公司对联合采购业务进行管理和决策，并由第三方物流公司完成与供应商之间的采购作业任务，供应商将大部分物资选择直接配送到第三方物流公司，由第三方物流公司在配送到各个学高校；此外由于有些物资的价值小或保鲜等特殊物资可以直接配送给各个高校，并将信息反馈给第三方物流公司。各高校将订金付给第三方物流企业，其根据需要采购的物资选择合作供应商并交付订金，合作供应商提供物资，各高校将资金付给第三方物流企业且由其将尾款交付合作供应商后由其将物资配送给各个高校。
图3委托第三方物流公司统一采购的组织结构
5联合采购的运行模式
在联合采购中针对不同的组织结构，每种的运行方式也会不一样，这也导致了每种运行方式各有优缺，下面对三种组织结构的运行模式进行分析：
5.1一家高校牵头、多家高校参与式的运行模式
在一家高校牵头、多家高校参与式的运行模式中（如图4所示），重庆大学城的各个高校将各自的采购需求汇总，报给牵头高校（物流实力和规模比较雄厚的大学），然后由该高校制定统一的采购计划，寻找供应商，并利用招标等方式进行寻价、比价、议价，最终确定合适的供应商，与之进行商谈，签订采购合同。下单后，由供应商负责统一送货，然后交付给各个高校，经过高校的验货之后，进行财务结算。
优点：（1）资金投入小；（2）采购形式灵活，易于沟通管理；（3）对采购物资的专业知识和市场信息掌握比较全面，采购质量有保障。
图4一家高校牵头、多家高校参与式的运作流程
缺点：（1）对于短缺的物资如何调配问题，可能导致高校之间合作矛盾；（2）可能受制于领头学校，使得合作关系变得复杂；（3）配送路线安排也可能引发问题产生。
5.2高校按股份制成立物流公司的运行模式
在高校按股份制成立物流公司的运行模式中（如图5所示），重庆大学城的各个高校将各自的采购需求汇总，交给物流公司，由物流公司制定统一采购计划，寻找供应商，利用招标等方式进行寻价、比价、议价，最终确定合适的供应商，与之进行商谈，签订采购合同，下单后，供应商直接送货到各个高校，经过高校的验货之后，进行财务结算。
图5物流公司的运行模式
优点：（1）采购目的性强，学校亲身参与到采购活动中，对价格、折扣、采购质量、供应商情况都有全面的了解，对采购工作把控能力强；（2）采购沟通更为便利。
缺点：（1）资金投入大，用于信息系统建设、物流网络建设等；（2）需要较长时间探索，逐渐提高采购管理水平和运作效率；（3）联盟较为松散，不确定性较多；（4）联盟缺乏有力的监管机制，难以预防其中腐败现象发生。
5.3由第三方物流公司统一采购的运行模式
在第三方物流公司采购式的运行模式中（如图6所示），重庆大学城的各个高校将各自的采购需求汇总，统一报给第三方物流公司，然后由第三方物流公司制定统一的采购计划，寻找供应商，利用招标等方式进行寻价、比价、议价，最终确定合适的供应商，与之进行商谈，签订采购合同。下单后，由第三方物流负责统一接收验货，然后交付给各个高校，经过高校的验货之后，进行财务结算。
图6采购式的运行模式中
供应商公司总结范文篇2
在采购部做业务员其实是一份很好的工作，我从这里也看到了公司对我的重点栽培，我深知自己肩头的重任，个起来更是百分百的投入！
时间总是在悄无声息中流逝。真的很感谢公司给我提供磨练自己的机会，更感谢公司长久以来对我的信任和栽培!感恩的心，感谢命运，让我做坚强的自己。新的一年已经开始了，现在的我将过去一年中工作的总结作一个汇报。
众所周知采购部是公司业务的后勤保障，是关系到公司整个销售利益的最重要环节，所以我很感谢公司和领导对我的信任，将我放在如此重要的岗位上。在董事长、总经理的直接关注和公司各位领导的关心支持下，通过这段时间的采购工作，使我懂得了许多道理，也积累了一些过去从来没有的经验，同时也明白了采购和优秀采购之间的分别和差距。了解到一个采购所具备的最基本素质就是要在具备良好的职业道德基础上，要保持对企业的忠诚；不带个人偏见，在考虑全部因素的基础上，从提供最佳价值的供应商处采购；坚持以诚信作为工作和行为的基础；规避一切可能危害商业交易的供应商，以及其他与自己有生意来往的对象；不断努力提高自己在采购工作的作业流程上的知识；在交易中采用和坚持良好的商业准则等。
在这里我想说作为一个采购，并不像常规所想的那样仅仅是打个电话，签个合同，发个货那样简单，这只是其中之一，也是最基本的。在领导的提醒下，200*年我们及时调整好心态和观念，不但改变了过去的错误意识采购与销售无多大联系，而且在采购的同时充分利用供应商的网络关系主动销售。凡是有关销售的一切事物，我们采购部都积极配合！，一切以销售、生产为主，我们辅助。采购与销售、生产是密不可分的！因为我们是一个整体，唱得是同一首歌，走得是同一条路，奔得是同一个目标！
在采购过程中我不仅要考虑到价格因素，更要最大限度的节约成本，做到货比三家；还要了解供应链各个环节的操作，明确采购在各个环节中的不同特点、作用及意义。只要能降低成本，不管是哪个环节，我们都会认真研究，商讨办法。真得很感谢总经理，在采购方法方面为我们出谋划策。是他的严格要求，让我们不得不千方百计去降低成本，也是在他的英明领导下，我发货时遵循少量多次的原则,当然还要在不影响销售的前提下，尽可能充分利用供应商的信贷期，保证公司资金周转。在发货方式上面，尽量以送货上门的方式从而降低公司的额外提货费用。在这里我还要对公司所有人员说声：“谢谢“！感谢他们及时将市场价格信息传递给我，让我与供应商谈判时做到了心中有数，从而成功降低了库存成本。为了降低公司不必要的税收，我都积极主动向客户催要增值税票，经过协商，对方也将抵扣联寄予我公司，及时供财务认证!从而每月都能减免一些不必要的税收。
这段时间来，我更加明白了总成本优先原则，和灵活运用各种采购技巧的重要性。对与价格影响因素要有敏锐的感觉，并且能够及时的做好预警及防范措施，切忌“从一而终”。一个优秀的采购比须拥有较强的沟通协调能力和采购经验，我知道自己距离一个优秀的采购还有很远的差距，因为采购经验是靠长期不断积累经验和自我启发，达到熟练程度后才能掌握的一种技术，要做到这一点是非常困难的，不过，我会更加努力的学习，不断地积累丰富采购经验，跟上公司的发展的脚步！
管理的最终目的和最终体现是增加效益，而在我们管理和成本控制过程中应该不断出新招、奇招。不然，即使成本在下降，只可能是市场或外加因素自然形成的。而这样的下跌对于我们的竞争对手来说，也是一样的下降成本。我们并没有比竞争对手更多的成本优势。因此创新的想法和大胆试探新的方案才能使我们可能找到独到的降低成本、提高效率的方案。
当前社会各行业各企业的竞争力、和之间的较量其根源可归纳为决策层的经营理念经营思路的较量，不断创新的思维才能使企业永远保持活力。根据公司管理层的最新思维，公司新一代的供应商也应建立在真正的战略伙伴关系上来，甚至比他们当自己公司的部门来看待。因为公司的成本核心竞争力的体现最主要的来自于公司所有供应商的支持力度，供应商对每家客户不同的政策特别给予我司的竞争对手的政策的好坏将直接影响到我司的成本核心竞争力的高低。因此供方管理部必须考虑怎样既能使供应商始终至终、一如既往的给予我们最优政策，又能规范他们的内部管理，甚至帮助他们规范而不是一味的追究这样那样的问题而造成的一些小损失。那怕是真的需要追究的损失或大的损失，最佳的处理结果应该通过双方友好协商让供应商心甘情愿、心服口服接受我方提出的补偿要求。供应商管理的目的不是发现他们的错误而是帮助他们避免错误、预防出现错误。
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供应商公司总结范文篇3
1传统库存管理中存在的问题
在传统库存管理中主要存在以下问题，①层层设库，物资重复储备现象严重;②局、矿之间库存信息不能及时交流，难以实现资源共享、互调余缺;③采购权下放导致部分二级单位采购过程中，将许多质次价高的或不需用的物资大量采购入库，导致产生大量的残次物资，积压报废现象严重;④由于重复储备、物资积压等问题的影响，煤炭企业集团的储备资金居高不下，严重地影响了企业的效益。
2改革思路及实施方法
2．1改革思路实施“三个三”管理:①通过明确相关部门职责，实现“三集中、三分离、三加强”。由物资公司对所需物资进行集中采购、集中储备和集中配送，确保满足集团公司安全、生产、经营对各类物资及相关服务的需求;加强物资批料领料、材料成本控制、使用管理，以及本单位油库、坑木场、井下火工品库的场所安全、实物收发存等现场管理;②充分发挥集团公司原总库的厂地、仓库设施、交通运输和仓库管理的优势，根据库存物资ABC分类管理原则，以储备A类物资为主，兼储部分B类物资，形成中央储备格局;③根据矿井的地理分布，在矿区东西部设两个大区储备点，大区储备点主要以储备B类物资为主，兼储少量A、C类物资，实现大区布点;④根据当月各生产经营单位需求计划，结合生产消耗规律，定期进行物资配送，对安全生产急需物资，经确认随时给予配送。成立专门的配送中心，实行24h承诺服务。积极组建了汽车联运公司，承办国家三级营运资质，开展集团公司内部及外部的联运业务，实现储运专业化;⑤建立与矿区现代物流模式相适应的信息平台，各单位库存资源查询共享，充分发挥物流资源数字化信息平台的作用;⑥积极推进建立具备多功能配送的中央储备大区布点的物流模式，构筑物资批发市场和油料批发市场。启动“零储备“工程和“大物流”工程，通过批发市场延伸供应链，将集团公司内部与社会大物流融合，把物资批发市场建设成为区域性的现代物流中心。完善物流信息平台:①构建物流信息网络体系。实行物资集中管理信息化，运用信息网络技术，实现走向全省、全国，最终纳入全球采购系统，依托社会大物流，实现企业的自我发展;②充分发挥信息平台功能。物流信息系统涵盖了从计划、采购、合同、仓储、结算等主要物资管理过程。形成支持“中央储备、大区布点、集中配送、管理信息化”物流管理目标和“三集中、三加强、三分离”物流管理模式的信息平台，实现“编码标准、数据实时、管理优化、集成财务”。通过物流管理信息化，推动集中管理工作向纵深发展，形成统一信息管理和物流信息化的良性互动。对物流的各个环节进行实时跟踪、有效控制和全过程管理。依托物资大市场，实现物资体制改革:召集各大供应商入驻大市场，使企业与各供应商的关系变成合作性的、战略性的伙伴性关系，使物资供应的货源和质量有了更加可靠的保证;变自己存储为代储代销，使供应商的库存为自身储备的一部分，减少了储备资金的占用，除特种物资外，其余的物资可以实现零库存，还可以对外部客户开展供应业务，有利于物资供应总公司尽早向真正的物流企业迈进。推行准时采购制:在旧的物资供应管理模式下，煤炭企业大多实行的是一种二级采购、二级储备的供应管理模式，物资供应总公司及各生产单位都设有仓库。要改变这种现状，必须取消各生产单位的物资储备权，实行集中储备，这就要求准时采购制的推行。这种供应方式，提高了供应系统对生产系统的响应速度，减少了不必要的库存，体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性。组织机构的改革:由于历史原因，供应站原属各生产矿所有，负责协同各矿进行物资的采购与管理工作。而物资管理体制的改革则要求将原先分散的物资采购与管理的权力集中起来，因此供应站的收编就成为一个必然的趋势。各矿供应站的人员定编由物资供应总公司根据各矿具体情况确定。各矿供应站的人员实行双向选择、竞争上岗、择优聘用，选聘应以各矿在编的供应人员为主要对象。供应站站长由物资供应总公司征求所在矿意见后任命，副站长由总公司统一委派。供应站的劳动、人事、考核、奖惩等由物资供应总公司统一进行管理。
2．2实施方法物资供应管理改革实施办法:①明确物资供应总公司是煤炭企业安全生产建设所需物资采购供应的指定单位，使用单位的财务部门不再发生材料采购相关科目;②实行供应商准入制管理。物资采购活动在准入供应商内进行，超出范围采购，报请公司主管领导审批。集团公司每年审定一次准入供应商，定期公布，实现供应商的动态管理、优胜劣态;③推广招标采购。凡一次采购单件价值5万元以上，或年累计采购10万元以上的物资，必须实行招标采购或公开比价采购。不具备招标采购条件的小批量、零星、急用物资，实行比质、比价采购;④加强内部多经产品管理。对多经产品实行“厂家、资质、产品、规格型号审核注册、物资公司统一、最高限价管理”，已注册的内部多经产品在质量、交货期能满足要求，价格在企业核定最高限价以内的，应优先择优采购。三家以上生产的多经产品，在集团公司内部招标采购，优胜劣汰;⑤加强采购资金管理，实行采购资金预算制。集团公司财务部门按照采购规模，定期拨付采购资金，物资公司对外统一付款，统一结算。严格履行采购合同，实行付款合同化、程序化，积极维护集团公司的市场信誉。供应商管理:①搞好供应商管理的基础工作。公司领导层要意识到供应商管理是整个公司业务管理中最重要的有机组成部分，与供应商建立信息交流和共享机制，建设供应商数据库。适时地对供应商进行价格、订单、商誉、淘汰等激励;②实现供应商伙伴关系管理的程序化、规范化。要将供应商分析、选择、关系的评估以及有关人员在供应商伙伴关系管理的职责等用程序性文件的方式固定下来，作为供应商管理的依据;③制定供应商管理的方法。建立供应商信用登记卡。通过对信用登记卡的应用，基本上可以把供应商分为良好型的供应商、可接受型的供应商、受限制型的供应商和终止型的供应商。对这四类不同类型的供应商在进行管理时应区别对待，确定不同的管理策略。库存管理的改革:收回了各矿的物资采购与储备权，以“集中采购，集中储备，集中配送”的“三集中”思想来改革物资供应管理体制。以物资大市场的建立和完善作为改革的突破口，开展代储贷销业务。在对企业的主要物资供应商进行评价、选择之后，引导其进入大市场，实现除少数特种物资外，其余物资均为零，变供应商的库存为自己的库存，企业不再储备相应的物资。只在生产单位需要消耗物资从仓库提货进行配送时，才将这部分物资划作企业的购入物资，并与供货单位进行结算。
3结语
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