连锁营销管理篇1
连锁经营是指经营同类商品、适用统一商号的若干门店，在同一总部的管理下，统一采购配送商品、统一经营管理规范，采购同销售相分离，实行规模效益的经验组织形式。连锁店由总部、门店和配送中心构成。总部负责统一采购配送、经营指导、财务和质量管理以及市场调研、策划和培训等；门店按总部的指示和规范要求承担日常销售业务；配送中心则承担连锁企业的物流服务。
连锁经营有利于实现集中管理、规模效益和增强企业竞争力。连锁形式的不同直接影响了连锁企业总部与门店的联系程度。连锁形式包括三种：一是直营连锁，是总部与门店联系最为紧密的连锁形式，总部通过独资、控股或兼并等方式开设门店，门店作为分支机构一般不具有独立的法人资格，在总部的直接领导下统一经营，总部对各门店实施人、财、物及商流、物流、信息流等方面的统一管理。美国的沃尔玛、瑞典的宜家家居、法国的家乐福和百安居都采用的是直营连锁形式[1]。
二是特许连锁，或称加盟连锁，由门店通过签订合同取得总部的商标、商号、经营技术及销售总部开发商品的特许权。特许连锁的运用范围非常广泛，门店与总部的联系较为松散，门店的财产所有权和法律责任均不发生转移，只是根据特许经营合同在授权范围内从事经营活动，并向特许人支付特许经营费。肯德基、麦当劳就是特许经营连锁的代表。
三是自愿连锁，又称自由连锁，是指通过签订连锁经营合同，总部与具有独立法人资格的门店合作，各门店在总部的指导下集中采购、统一经销的经营模式，各门店拥有较大的自，可自由地加入或退出连锁体系[2]。自愿连锁在我国的运用并不太多。
二、连锁经营纳税方式的法律规制
由于连锁经营方式的不同，连锁企业纳税方式也存在差异。连锁经营门店地域分布广泛，且各地方税率和税收政策的不同使得连锁企业纳税方式非常复杂。鉴于此，国务院财政部、国家税务总局出台了一系列规定，以规范连锁企业的纳税方式。
根据财政部、国家税务总局《关于连锁企业增值税纳税地点问题的通知》，对直营连锁企业经税务机关审批同意，即可由总店向其所在地主管税务机关统一申报缴纳增值税。对自愿连锁和特许连锁企业，各门店仍独立核算分别向所在地主管税务机关申报缴纳增值税。
对于企业所得税的缴纳，国务院办公厅转发国务院体改办国家经贸委《关于促进连锁经营发展若干意见的通知》和财政部国家税务总局《关于连锁经营企业有关税收问题的通知》规定，对省内跨区域设立的直营门店，由总部统一缴纳企业所得税，而对于自愿连锁和特许连锁，则由门店就地预缴。但对外资企业跨区域连锁经营的，不区分连锁形式，统一实行由总机构向其所在地税务机关统一缴纳企业所得税的方式。
可见，直营连锁和其他连锁形式在纳税方式上截然不同，这和连锁方式造成的管理方式上的差异有很大关系。直营连锁采取由总部统一纳税主要是因为门店与总部统一经营、联网销售、统一采购配送、统一核算并且不设银行结算账户、不编制财务报表和账簿，这样门店实质上只是总店经营管理上的分支机构，并且一般不具有法人主体资格，其在财务上也直接受总部支配，不单独核算，而且汇总纳税使得各门店的亏损可互相弥补，尤其在缴纳企业所得税时有利于企业汇总计算扣除标准，减轻了企业整体税负。而自愿连锁和特许连锁则不然，由于这两种连锁形式总店对门店的控制有限，门店在财务上相对独立，总店并不参与门店的经营，不承担门店的亏损责任，只按合同收取加盟费或特许权使用费并给予技术支持，因此，采取由门店单独纳税的方式。
三、关于完善连锁经营税收征纳的思考
(一)企业所得税纳税程序复杂，税收效益低
前文已提到，连锁经营的税款缴纳首先需要区分连锁形式，对内资连锁经营形式的，跨区域直营连锁由总部汇总纳税，自愿连锁和特许连锁由门店各自纳税。根据《跨地区经营汇总纳税企业所得税征收管理暂行办法》和《跨省市总分机构企业所得税分配及预算管理暂行办法》，企业所得税实行“统一计算，分级管理，就地预缴，汇总清算，财政调库”的办法，即使是由总机构负责统一纳税的企业，总机构和分支机构都要分别接受机构所在地税务机构的管理，总机构、分支机构应分月或分季分别向所在地税务机关申报预缴企业所得税，年度终了后，再由总机构统一计算企业年度应纳所得税额，抵减总机构、分支机构已就地分期预缴的税款后，多退少补。这一规定和《关于促进连锁经营发展若干意见的通知》对连锁经营企业统一纳税、简化纳税程序的思想大相径庭。对应当汇总纳税的直营连锁企业，纳税环节不仅没有减少，反而增加了，即先由总店和各门店在各自所在地分别申报预缴，再在年终由总店汇总计算总店和门店的收支到总机构所在地清缴，多退少补，并且需要提供各门店已预缴税款的证明、分支机构纳税分配表以及总分支机构各自财务会计资料。而在总机构与分支机构各自应承担的预缴税款计算上，也有复杂的比例规定。
相比增值税直接由总店纳税的简单程序，企业所得税的纳税程序复杂而且烦琐，原因其实是地区财政利益分配问题。增值税属于中央地方共享税，中央分享75%，地方只占25%，由于大部分税收直接入了国库，地方并不会有太大的争执。而企业所得税则不同，地方企业所得税属于地方税，连锁经营企业纳税地点直接影响到地方财政收入，如果单纯地规定由总部纳税，那么门店所在地地方政府就将失去征税权。企业所得税如此，其他地方税种亦会存在同样的问题。因此，为了平衡地方财政利益，国务院税务部门作出了如此复杂的纳税程序调整。很显然，这样的纳税调整在方便了财政转移的同时，忽视了税收效益原则。税收效益是指纳税人在依法纳税时使其纳税成本达到最小化，同时征税主体付出最小的征税成本获得最大的税收收入[3]。而对跨区域经营企业缴纳所得税的方式不仅违反纳税效益，增加了纳税人的纳税成本，也违反了征税效益，使同一税收在总部和门店各自所在地税务机关申报预缴后还要到总部再实行汇总纳税，不仅过程烦琐，而且计算复杂，尤其是门店分布区域越多，所涉税务机关和工作人员越多，而汇总抵扣和弥补亏损后可能缴纳的税款很少或呈负值，征税效益极低。
简化征税程序，提高税收效益才能体现连锁经营的规模效益，鼓励连锁经营的发展。在税收方式上，自愿连锁和特许连锁就地纳税，税收程序不受影响。直营连锁的征税焦点本质在于地方财政的平衡问题，这完全可以通过财政调库进行协调，而不用影响到税收缴纳，即把显性的纳税复杂程序转变为隐性的财政处理，既不影响地方税收利益，同时也简便了企业的纳税程序，节省了税收成本。
(二)关于增值税
增值税是以商品和劳务的增值额为征税对象的一种税，即是对纳税人在生产经营过程中新创造的那部分价值额征税。根据《增值税暂行条例实施细则》第4条的规定，设有两个以上机构并实行统一核算的纳税人，将货物从一个机构移送其他机构用于销售的，视同销售货物，应当缴纳增值税，货物移送当天为纳税义务发生时间。
对于自愿连锁和特许连锁，由于其单独核算，总店向门店移送货物时实际上是对货物的销售行为，应当缴纳增值税。而对直营连锁门店是否应对总店移送的货物缴纳增值税则存有疑问。直营连锁由总店统一纳税，财务由总店统一核算，货物由总店采购和配送，而门店一般不具有法人主体资格，只是作为总店的一个销售机构，总店采购的货物在没有被门店销售出去之前，一项销售行为还是不完整的，单纯的配送并未使货物发生增值。再者，即使对其征收增值税，其销项税额还要抵扣进项税额，而总店与门店间如果能谈得上销售的话，由于由总店统一纳税，实际上这一进一销只是在同一主体内部进行，自己既是买方也是卖方，却要对自己售卖给自己的行为纳税，实在是不合情理。且在向门店发送货物后，还会出现门店之间相互调拨货物余缺，向配送中心退回货物等情况，使得在这一环节缴纳增值税计算非常复杂。在会计核算上，对直营门店的商品配送也只认为是商品在企业内部地点的转移，所有权并不转移，不作为销售收入处理，税法在此问题上没有必要作出相反规定。
(三)跨国连锁企业税收
随着全球化的发展，我国企业走出国门到境外建立连锁门店和外资到我国境内设立连锁门店的情况会越来越多。对于外资在我国开设连锁企业的，按照来源地征税原则，我国对其享有征税权。《关于连锁经营企业有关税收问题的通知》明确了对从事跨区域连锁经营的外商投资企业，由总机构向其所在地主管税务机关统一缴纳企业所得税。与内资连锁企业相比，对外商投资连锁企业由总部纳税并不区分连锁形式，这一规定是有疏漏的。对自愿连锁和特许连锁，如果门店仍是外资，包括与总店属于同一主体的外资和不为同一主体的外资，是否都由总部统一纳税？而广泛存在的麦当劳、肯德基等外资连锁企业实际上除了全资直营店之外还大量采取加盟连锁形式，这些加盟连锁门店除了有外资品牌和管理背景之外，和其他内资特许连锁门店并没有任何区别，如果还是由总店统一纳税，显然既不公平也不现实。
对我国企业在境外设立分支机构的，则适用相关税法的规定。考虑到境外机构已在所在地纳税，我国税法允许其在国内限额抵扣，但境外机构的亏损不得抵扣境内机构的所得额。这是考虑到境外机构在向所在地国家纳税时已扣除了亏损，不能再在国内重复扣除。对境内总机构向境外分支机构提供货物、技术、资金等，后该境外分支机构亏损或破产导致的境内总部的损失是否作为境内的亏损于纳税时予以扣除法律没有明确规定。若作为境内机构的亏损，实际上就是用境外亏损抵扣了境内企业的赢利，若不作为境内机构的亏损，这部分损失又确实不属于企业所得。企业所得税法在此为了避免企业变相转嫁境外亏损，采取了一律不得在境内扣除的办法也是无奈之举。
连锁经营的优势是显而易见的，其扩张也是必然的，连锁经营企业为税收的增长作出的贡献将会越来越大。因此，税务部门应当加强对连锁经营企业的税收征管，相关的税收法律也应当充分考虑到连锁形式的特点作出专门规定，既要方便企业纳税，又不能给企业逃避税款创造条件；既要考虑到对连锁经营企业的税收征管符合税法的基本原理，又要考虑到连锁形式的一些特质有利于鼓励其扩大经营和长远发展。
参考文献：
[1]肖怡.企业连锁经营与管理[M].大连：东北财经大学出版社，2006.
[2]张晔清.连锁经营管理原理[M].上海：立信会计出版社2006.
[3]杨萍，魏敬淼.税法学原理[M].北京：中国政法大学出版社，2008.
[4]赵立新.连锁经营的法律思考[J].江汉大学学报，2000，(4).
连锁营销管理篇2
（一）连锁经营的概念连锁，通俗的说就是一些商业集团的经营方式一致、统一标准、统一价格，以同样的名称命名某个品牌货商店，提供统一的服务或商品，这种同时经营的店铺就称为连锁店，这样的经营模式就叫做连锁经营。随着经济的发展，连锁经营的模式不断扩大，连锁在零售业中发展就更加快速，在世界上深受广大国家的喜欢。连锁经营最突出的特点就是高效率的管理、网络化的操作、规范统一的经营管理模式。
（二）连锁企业营销管理预警机制的概念预警，就是预测和报警的意思，也就是在在事物未发生之前或即将发生的时候，通过对事物发展的规律进行认识，具体分析现存的状态，判断该事物目前发展的状态和趋势，提前做好预防和准备，并采取相应的措施。连锁企业是企业的一种经营模式，企业经营管理预警，就是采用一定的方式和方法对一些潜在的风险进行预测和评估，并做出警示，积极地寻找解决的对策。建立企业预警管理机制目的在于创造一个良性的发展机制，通过对危机进行分析，把握即将产生危机的信息，找出存在风险的原因，进而做出反应，避免风险的发生，实现企业运行机制的良性发展。
二、连锁企业营销管理预警机制的
基本功能从连锁企业营销管理预警机制的概念我们可以看出，其对于企业有序良性的发展具有重要的作用，发挥着不可替代的功能。
（一）连锁企业营销过程中信息的搜集和整理连锁企业正常有序的发展依赖于有效把握企业营销的信息，获得第一手的有效信息才能够以此为依据进行分析，以准确把握连锁企业营销的趋势。因此，在连锁企业建立营销管理预警机制其首要的功能就是信息的搜集和整理，准确、完整的信息能够为企业营销管理的发展打下坚实的基础。在连锁企业经营过程中，对于信息的搜集和整理是一个长期而有序的步骤。这也是连锁企业营销管理预警机制的首要功能。
（二）对连锁企业营销趋势的分析连锁企业营销管理预警机制是企业充分认识自身发展现状、了解发展趋势的重要工具。在一定程度上，连锁企业营销管理预警机制能够有效分析企业营销管理中的数据，分析现状，准确定位，并对营销管理中的潜在风险进行分析，找出其存在的原因，并进行评估。企业营销预警机制能够客观地反映企业运行的基本特征，从整体上客观地评价并判断企业营销管理的现状，及时分析企业营销存在的风险并找出其原因，对发展过程中的基本规律进行总结，在分析有利条件和不利因素的基础上，做出客观的价值判断。
（三）营销预警管理机制的预报作用企业营销预警管理机制就是根据获得的现有信息和数据，在分析存在风险和原因的基础上对发展的趋势进行归纳，进而预测即将产生的结果。另外，针对企业营销过程中可能存在的错误信息或是可能出现的风险提前做出识别和判断，并做出警示，以此避免营销管理过程中出现秩序混乱、管理失常的状况。
（四）营销管理预警机制的修正功能当检测出营销管理过程中存在不足时，及时做出警示，避免再次出现这样的风险影响到正常的运行秩序。企业营销管理预警机制在营销管理过程中一方面对风险进行主动预防和控制，另一方面积极纠正错误，消除风险，保证企业营销管理状态的正常运转。在预测、警报、查找原因、解决的基础上，企业营销管理预警机制还对这些处理过程进行详细记录，总结经验。
三、连锁企业营销预警机制的运行
连锁企业营销预警机制的有序运行有赖于对连锁企业营销过程中存在的风险进行准确预测，及时做出反应。连锁企业是规模企业，在营销过程中需要充分发挥营销管理预警机制的作用，保证营销管理机制的有效运行。企业营销预警管理机制是企业危机管理机制中的一部分，是连锁企业进行危机处理的重要环节。企业营销管理预警机制作用的有效发挥需要充分行使其系统功能，包括对信息收集功能的有效利用，对搜集信息的有效分析和评估，对潜在危机存在程度的把握、预测和警示的运用，对有效处理问题的方案的有效运营，把危机扼杀在萌芽状态。
（一）信息搜集机制的有效操作信息是进行预警管理的关键因素。在连锁企业运行管理过程中，充分运用预警管理配给制的关键即信息搜集，应该注意从连锁企业外部环境和内部环境调查搜集信息。信息搜集机制的有效利用就是要根据连锁企业发展的规律和特点进行收集和整理，并对所搜集的信息进行分析，尽可能地从不同的角度进行总结。随着经济快速发展，连锁企业已经由规模较小的连锁商店逐渐发展为较大规模的企业，在规模扩大的同时面临的挑战和危机也在不断增加，这就需要在有效搜集信息的过程中充分考虑内外部环境，准确把握政治、经济、文化、生态环境等具有重要影响的外部环境信息；同时也要准确把握和搜集内部环境信息，即生产、经营、销售、市场及财务方面的信息。因此，对信息搜集机制的有效操作应从多角度进行分析考察，遵循信息搜集的有效步骤，及时准确把握有效的信息。
（二）有效运用信息分析、评估机制连锁企业营销管理预警机制的有效开展，有赖于对所搜集信息的有效分析和正确判断，做出科学有效的信息分析和评估报告，才能采取预测和警报的措施。在连锁企业营销管理预警机制中，对于信息的分析和评估，主要是针对危机环境的分析。通过对连锁企业外部环境信息的分析，掌握危机发生、发展的动态趋势，总结客观环境变化发展的规律，预测信息走向。根据搜集到的内部环境信息，分析连锁企业内部结构，分析存在的不足，做出有效评估，在此过程中总结产生不足的因素。及时有效地捕捉到的信息是有效总结错误，分析规律的前提条件，根据提早捕捉到的信息，及时进行必要的防范，降低企业危机产生的几率，使连锁经营企业转危为安。
（三）预测、警示机制的有效运用通过整理搜集到的信息，对此进行分析判断，根据所判断的结果做出预测，并决定是否发出警示，在此过程中不同的程度采用不同的方式进行警示。在这一机制的操作过程中，首先就是准确确定危机发生的数据，计算危机的程度；其次，对所获得的数据从多个角度进行综合评估；最后，将所评定的数据程度与连锁企业面临危机的下限值进行比较，并及时做出危机预警。
连锁营销管理篇3
【关键词】连锁企业；内部资源；网络营销；发展趋势
连锁经营符合现代化科学的经营原理。它使零售业摆脱了传统形式对其获得规模效益的束缚，创造了零售业更多的获得规模效益的机会和途径。同时，连锁商店的出现把资本经营的大规模要求同零售活动的分散化、个性化特点有机地结合在一起，创造了既不违背零售经营本质要求，又能实现大规模经营的零售形式，但是随着社会、科学技术的进步与发展，我国的连锁企业将会如何发展呢？我认为有以下三个方面的整合:
一、连锁企业内部资源的整合
1．连锁企业物流的整合。连锁经营从运作方式来看，采用了现代科学的营运手段。进货成本和销售成本都有所下降，从总体上实现了低成本经营。另外，连锁经营改变了旧的流通体系，减少了流通环节，直接面向消费者，更及时地了解顾客的需求，更迅速地建立起生产与消费之间的桥梁，从而提高了流通效率。
2．连锁经营企业人力资源的整合。人力资源整合是指依据战略与组织管理的调整，引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方面靠近，对人力资源的使用达到最优配置，提高组织绩效的过程。面对目前连锁经营企业的这种人力资源状况，加强人力资源整合应注意以下两个方面：第一是构建科学合理的人力资源发展战略，人力资源战略是一起人力资源活动的根本，若想人力资源的配置最优，组织效率最大化，必须要有合理且前瞻的人力资源战略指引。第二是建立完善优质的用人机制。能否把合适的人用在适合的岗位发挥所长，激活潜能，这才是人力资源整合的关键。
3．连锁经营企业信息流的整合。零售组织不再是楼层管理、门店管理那么简单。今天的零售组织远远超越了基础门店系统业务的管理。零售企业与其上下游供应链合作伙伴共同组成了零售业的工业化运营体系。目前，零售业大规模连锁经营的发展，拉动了零售、分销和物流领域供应链管理的横向一体化进程。
二、连锁企业与网络营销的整合
在强大的信息处理技术和全面的顾客资料数据库的基础上，企业便可以根据各个细分市场，甚至是每一个顾客的独特需求来为他们设计“量身定制”的产品了。互联网络的产生与发展，打破了传统时空概念的传统分销渠道，使信息存储、传递、使用成本大幅度下降，为零售商业体系提供了全新产品和服务再分配系统，使制造商、零售商和消费者之间可以克服时空限制，实现充分的互动交流。企业在物流管理中，采用网络技术来协调和管理整个供应链上形成直接的信息共享，把以外部为导向的营销计划、以内部为导向的制造计划和供应链物流计划连在一起。
连锁经营方式能解决网络营销企业的物流问题自然是两者结合的首要原因，同时，连锁经营和网络营销也存在许多相似的地方，这也决定了两者的结合是一种绝佳的选择。因为连锁经营与网络营销的整合，不仅能够扩大企业市场，而且会加强企业内部的管理水平和自动化程度。具体表现如下：
1．为企业带来更大的市场空间。连锁经营可以帮助企业在现实社会市场中占有尽可能多的市场份额，同时帮助企业在虚拟社会市场中以网络营销的形式扩展自己的“领地”，为企业的发展带来更大的市场空间。
2．为企业发展网络营销带来较高的起点。网络营销作为一种新兴的营销形式，其内涵偏重于知识经济和先进的信息处理手段，而其最后的落脚点在于促成大量电子化交易与购物活动的开展，然而在此方面显然缺乏经营之道。连锁经营作为一种有着百余年发展历史的成熟、先进的经营制度，正是网络营销发展的衷心之需。
3．使企业在网络营销发展中拥有巨大的潜力。网络营销在发展中对规范化和标准化有着很高的要求。而连锁经营可以使企业具有组织形式的联合化和标准化、经营方式的一体化和专业化以及管理方式的规范化和现代化，这些地正好满足网络营销发展的要求。
4．可以使企业降低市场进入成本。网络营销的发展使企业进入市场成本降低，而采用连锁经营方式开展网络营销企业的市场进入成本将降到更低。一个企业，尤其是一个新兴企业通过连锁经营的方式可以依附在一个成功的大企业之下，利用其散布全球的广告宣传、家喻户晓知名品牌以及先进的管理与技术，以最低的成本、最小的风险进入市场，并在市场中谋得一席之地。
5．可以使企业增强竞争实力。如今在市场经济大潮的推动下，市场竞争日趋激烈，孤军作战必形成势单力簿的局面，后果难料。网络营销的开展为中小企业进入市场提供了良机。中小企业采用连锁经营方式，在发展网络营销的过程中可以轻易地形成集团优势，各成员之间资源共享、互相帮助，在激烈的市场竞争中站稳脚跟，获取更大的商业利益。
连锁营销管理篇4
医药零售市场，作为满足消费购买的交易平台，在此大环境下，也得到了快速的发展，但这也无形中吸引了更多的竞争者加入，使得医药零售行业进入白热化竞争格局，同时整个行业运营成本（人力成本、场所租赁成本、信贷成本、等）不断增高，经营效益却每况愈下，企业在此好坏参半的经营环境下，为了更好的生存、发展，在整体战略的驱动下，连锁化战略发展是必然趋势，
一、工业企业必须重视与零售药店的战略合作
面对医药零售市场的变化趋势，医药工商业企业应该从意识、战略、战术、组织、资源等方面予以应对，必须系统、全面、长期的思考、规划实践与零售药店的战略合作。
（一）全员连锁意识：
1：企业决策层，通过市场专业数据公司、政府网站、行业协会、药交会，的信息、数据，时刻关注零售业态市场、区划市场结构变化趋势、份额占比，结合企业资源、能力，及时调整企业发展战略规划，适应行业发展趋势，实现企业战略愿景
2：企业管理层，深入市场，了解连锁业态组织架构、岗位职责、绩效考核指标，经营模式、盈利模式，品类管理、客类管理、运营管理，同时了解连锁与企业合作模式，组织形式、资源配置结构，为企业开展连锁业务作策略智库准备
3:企业执行层，企业可选择全国样板连锁，并由专人、专项资金，进行实践操作，不断发现问题、分析问题、调整思路，实现连锁系统运营模式，培养连锁运营专业人才，为后续全国启动连锁市场作模式准备
（二）战略规划：
1、组织建立，战略要落地，首当其冲是组织结构中设置连锁业务部，建立完整的运营平台，独立于企业现有业态销售体系，并建立独立财务预算、薪酬体系、绩效考核体系、管理链条，
2、产品规划，随着宏观产业环境、市场环境、竞争环境的变化，连锁企业，为了适应环境的变化，经营模式经历，平价、高毛利、贴牌、品类管理、多元化经营等多种模式，相对应的，为了实现连锁企业经营目标，为了实现企业经营模式的变化，医药工业企业与连锁合作产品特性也会有所区别，不同于其他市场业态，为此，医药工业企业应根据连锁经营需求，结合企业现有产品资源，形成双方共赢的产品集群。
3、平台战略，医药零售连锁组织体系健全，管理规范，运营有序，流程高效，职业素养高，依托工业企业一线人员能力素质，无法与其对接，所以要想快速启动连锁市场，必须借助企业总部各职能部门、各层级的力量，搭建一个多元化、多种形式级的沟通平台，创造一个良好的战略合作平台，和和谐人际环境氛围，总部搭台，一线唱戏，是开展连锁业务的重要战略举措
4、运营系统，为了实现连锁业务在企业内部快速、高效的运营，提高企业市场一线响应速度，提高连锁服务水平，重建运营流程，重建管理体系，重设流程关键环节标准，是必须之举，
5、资源战略，连锁业务是医药企业的战略型业务，不少企业对连锁的资源投入力度相当，但却未实现预想的产出效果，究其原因，关键是并未了解连锁的价值资源是什么，结合企业的产品属性、资源状况，以哪一种合作模式最为有效，目前医药企业与连锁合作基本模式有两种，资源换平台，终端营销换销量的营销型合作；资源换首荐，合同包销量，选择何种合作，还需企业结合自身资源、进行系统思考，方能决定
二、工商战略合作模式
（一）、战略合作两种模式示意图
（二）、资源换平台战略合作模式
基于品牌企业、连锁营销运营体系健全的企业，资源配置重点是消费者
1：货柜陈列；解决消费者买得到的问题，企业可通过陈列位的闪牌、柜托、柜贴等使产品生动化，提升消费者关注度，产品卖点传播度
2：店内、店外POP，通过POP的陈列，条消费者店内、店外关注度、兴趣度、吸引度
3：通过试用装的终端派发，解决消费者对产品的品质、疗效的体验认知，形成产品在消费者心智中的公信力。
4：通过参与连锁的社区推广、主体性促销、企业自主开展的消费者促销活动，提高销售到成率，提高销售份额
注：资源换平台的具体含义，企业在连锁实现销量目标，必须通过陈列，POP，店员首荐，消费者终端体验，促销实现，这些资源是药店的有偿性资源，连锁通过有偿性的提供，实现连锁非盈利性收入，企业可以通过购买实现产品在终端的流转，经营目标的实现。
总之，通过目标顾客在药店购买决策过程认知、认同、认购，来决定所购买资源，进而确保销售形成，提高企业市场占有率。
（三）、资源换首荐战略合作模式
合同包销量，资源换首荐是这一模式的核心。合同包销量，基于企业现有品牌不具竞争力、影响力，无法形成集客能力，企业连锁运营平台尚未建立，为了实现连锁市场份额，企业可以进行成本核算、进行成本加成定价，在确保企业微利、并达到连锁首产品毛利空间情况下，进行包量、首荐合作，该模式资源配置关键环节连锁店员
1：店员产品知识培训，通过对店员一对一式、集中式，信息平台有奖问答式、神秘使者、市调表等形式、公关式，对店员进行产品知识进行多种形式的培训，达到对产品组方、药理、概念、卖点、推销技巧、推销话术的掌握，及对产品品质、疗效的认同，同时也提高了店员推荐达成率
2：店员客情建立，国民是一个情感丰富的民族，中国是一个讲就关系的社会，关系是第一生产率，通过组织多种店员联谊活动、节假短信问候、协助店员完成任务等手段，让店员对企业，对接代表产生情感，爱屋及乌，无形中提升了对公司产品的关注、关爱，进而提高了产品推荐的频度、提高了产品销售份额
3：物质激励，马斯洛五项需求理论指出，人的需求是递进式的，先满足低层次的需求，在
满足搞成次的需求，连锁店员消费意识超前，收入相对较低，数典型的月光族，最紧迫的需求，是收入的提升，企业可以通过多种与企业产品关联的竞赛形式，设定一定的奖金，提高店员的参与度，同时间接提升了企业产品销售份额，常规形式，销售竞赛、陈列竞赛、推荐技巧竞技、等
4：联合用药、疗程用药，连锁对首荐产品有层次之分，出首推保量外，二推、三推等不保量，店员也无任务考核，店员因此会选择规格大的，毛利率相对较高的产品进行优先推荐，企业基于此前规则，可通过联合用药、疗程用药概念，提升客单价，解决店员销量选择推荐取向；另外，企业也可以通过竞赛形式，设立奖金，提高店推荐位次，进而提高销售可能。
5：阶段性提供资源，在连锁店开展消费者促销活动，通过消费者的促销活动，可降低店员推荐难度、、，提高销售份额
注：资源换首荐的具体方法，企业根据自身运营资源，，结合连锁首荐管理制度所明确的首荐条件，所要求的综合毛利率，通过合约的规定实现资源换首荐的目的。
连锁营销管理篇5
【论文摘要】随着连锁企业的快速发展，连锁企业内部资源的整合、连锁企业与网络营销的整合、连锁企业与连锁企业的整合将会备受人们的关注。
连锁经营符合现代化科学的经营原理。它使零售业摆脱了传统形式对其获得规模效益的束缚，创造了零售业更多的获得规模效益的机会和途径。同时，连锁商店的出现把资本经营的大规模要求同零售活动的分散化、个性化特点有机地结合在一起，创造了既不违背零售经营本质要求，又能实现大规模经营的零售形式，但是随着社会、科学技术的进步与发展，我国的连锁企业将会如何发展呢？我认为有以下三个方面的整合:
一、连锁企业内部资源的整合
1．连锁企业物流的整合。连锁经营从运作方式来看，采用了现代科学的营运手段。进货成本和销售成本都有所下降，从总体上实现了低成本经营。另外，连锁经营改变了旧的流通体系，减少了流通环节，直接面向消费者，更及时地了解顾客的需求，更迅速地建立起生产与消费之间的桥梁，从而提高了流通效率。
2．连锁经营企业人力资源的整合。人力资源整合是指依据战略与组织管理的调整，引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方面靠近，对人力资源的使用达到最优配置，提高组织绩效的过程。面对目前连锁经营企业的这种人力资源状况，加强人力资源整合应注意以下两个方面：第一是构建科学合理的人力资源发展战略，人力资源战略是一起人力资源活动的根本，若想人力资源的配置最优，组织效率最大化，必须要有合理且前瞻的人力资源战略指引。第二是建立完善优质的用人机制。能否把合适的人用在适合的岗位发挥所长，激活潜能，这才是人力资源整合的关键。
3．连锁经营企业信息流的整合。零售组织不再是楼层管理、门店管理那么简单。今天的零售组织远远超越了基础门店系统业务的管理。零售企业与其上下游供应链合作伙伴共同组成了零售业的工业化运营体系。目前，零售业大规模连锁经营的发展，拉动了零售、分销和物流领域供应链管理的横向一体化进程。
二、连锁企业与网络营销的整合
在强大的信息处理技术和全面的顾客资料数据库的基础上，企业便可以根据各个细分市场，甚至是每一个顾客的独特需求来为他们设计“量身定制”的产品了。互联网络的产生与发展，打破了传统时空概念的传统分销渠道，使信息存储、传递、使用成本大幅度下降，为零售商业体系提供了全新产品和服务再分配系统，使制造商、零售商和消费者之间可以克服时空限制，实现充分的互动交流。企业在物流管理中，采用网络技术来协调和管理整个供应链上形成直接的信息共享，把以外部为导向的营销计划、以内部为导向的制造计划和供应链物流计划连在一起。
连锁经营方式能解决网络营销企业的物流问题自然是两者结合的首要原因，同时，连锁经营和网络营销也存在许多相似的地方，这也决定了两者的结合是一种绝佳的选择。因为连锁经营与网络营销的整合，不仅能够扩大企业市场，而且会加强企业内部的管理水平和自动化程度。具体表现如下：
1．为企业带来更大的市场空间。连锁经营可以帮助企业在现实社会市场中占有尽可能多的市场份额，同时帮助企业在虚拟社会市场中以网络营销的形式扩展自己的“领地”，为企业的发展带来更大的市场空间。
2．为企业发展网络营销带来较高的起点。网络营销作为一种新兴的营销形式，其内涵偏重于知识经济和先进的信息处理手段，而其最后的落脚点在于促成大量电子化交易与购物活动的开展，然而在此方面显然缺乏经营之道。连锁经营作为一种有着百余年发展历史的成熟、先进的经营制度，正是网络营销发展的衷心之需。
3．使企业在网络营销发展中拥有巨大的潜力。网络营销在发展中对规范化和标准化有着很高的要求。而连锁经营可以使企业具有组织形式的联合化和标准化、经营方式的一体化和专业化以及管理方式的规范化和现代化，这些地正好满足网络营销发展的要求。
4．可以使企业降低市场进入成本。网络营销的发展使企业进入市场成本降低，而采用连锁经营方式开展网络营销企业的市场进入成本将降到更低。一个企业，尤其是一个新兴企业通过连锁经营的方式可以依附在一个成功的大企业之下，利用其散布全球的广告宣传、家喻户晓知名品牌以及先进的管理与技术，以最低的成本、最小的风险进入市场，并在市场中谋得一席之地。
5．可以使企业增强竞争实力。如今在市场经济大潮的推动下，市场竞争日趋激烈，孤军作战必形成势单力簿的局面，后果难料。网络营销的开展为中小企业进入市场提供了良机。中小企业采用连锁经营方式，在发展网络营销的过程中可以轻易地形成集团优势，各成员之间资源共享、互相帮助，在激烈的市场竞争中站稳脚跟，获取更大的商业利益。
三、连锁企业与连锁企业的整合
所谓连锁连的就是规模锁的就是利益。连锁经营的本质，终其价值，是一种现代商业的经营方式和组织形式，一般实行的是采购与销售职能相分离而最终利益相结合的方式。由连锁组织的总部统一供货、调配销售，并规定统一的服务标准，强行进入市场的营销策略。现代零售业的发展离不开这一社会化生产特性规定下的高度组织化实现方式。与传统的分店管理不同，国际标准化的连锁经营为企业做大做强或日后的资本购并提供了全面解决方案。例如2003年4月24日成立上海百联（集团）有限公司正式揭牌开业，由上海一百（集团）有限公司、华联（集团）有限公司、上海友谊（集团）有限公司、上海物资（集团）总公司归并而成，注册资金为10亿，2006年位列零售业榜首。还有2006年由武商、中商、中百、汉商四家零售业集团成立武商联，当然由于武商联组建不久，还没有显现出他的经营成就，但是随着发展，我相信他一定会显示出他在零售业中的魅力。当然有的连锁经营发展的初期，一些企业分离子公司、发展分店、兼并小企业以致迅速扩张后，往往束手无策，不知如何处理。因此，连锁企业与连锁企业的整合的时候要以科学的发展观和创新的经营理念引领企业，借着营销活动带来的好“势头”，全力做好品牌提升销售，在业态组合最优化、营销策划整体化、服务管理精细化等方面取得了显著的成绩，保证连锁企业集团健康和谐有序的发展。
连锁企业与连锁企业在整合的时候应从以下四个方面做起：一是以积聚人气和商气，扩销增收为重点，进一步优化拉动消费的经营模式，在增强绩效能力上下功夫；二是以满足和创造需求为导向，进一步优化业态的组合模式，在增强竞争力上下功夫；三是以发挥综合累积和放大效应为方向，进一步优化营销策划的运作模式，在增强创新力上下功夫；四是以健全机制为前提，进一步优化服务的管理模式，在增强管控力上下功夫；五是以提高行为能力和综合素质为目标，进一步优化人力资源的管控模式，在增强执行力上下功夫。从而保证我们中国的连锁企业顺利迈入新的时期。
【参考文献】
连锁营销管理篇6
[关键词]连锁便利店互联网信息管理系统
连锁便利店是不同于任何一种零售业态的独立业态，与其他零售方式相比，连锁便利店有其鲜明的特征。它以向消费者提供方便为第一原则，并在经营管理方面追求高效。在现代商业领域中，连锁便利店作为零售业的新宠正异军突起，并以前所未有的速度在全球扩展，世界上许多零售业巨头也都开始把目光聚焦于连锁便利店。在我国，连锁便利店在迅速发展的同时，也还存在着诸多阻碍连锁便利店发展的因素。
现在，通信和互联网应用技术的迅速发展和普及，以及市场的激烈竞争和消费水平的提高，都对商场信息管理系统提出了新的要求。同时，为迎合消费者对连锁便利店所能提供的“便利”的要求越来越高，基于互联网的连锁便利店信息管理系统的建立及应用势在必行，是连锁便利店在零售业激烈的竞争中获得良好效益的重要基础。
一、连锁便利店互联网信息管理系统的规划与管理
连锁便利店的互联网络信息管理系统，可以辅助连锁便利店经营理念的全面实现，它贯穿于连锁便利店运作的方方面面，是执行经营和管理决策的指挥中心。同时，为了降低连锁便利的投入成本，充分体现连锁便利店的优势，必须对连锁便利店的互联网信息管理系统进行合理的规划、设计和管理。
1.连锁便利店互联网信息管理系统的规划
连锁便利店基于互联网的信息管理系统，不再是原来单纯的商场信息管理系统（BMIS）。在店铺里的终端，除了具有原来的商品进货管理、销售管理、存货管理、计划统计和商品帐管理等功能外，还应有便利店多元化服务的管理，如代收、代售等多种服务的管理功能。店铺只是整个连锁便利店互联网信息管理系统的一个终端，在系统设计时必须满足网络访问的需要，采用Browse/Server(简称B/S)结构。同时，网络结构要合理，能适应当地的具体通讯条件，数据库的结构要先进，易于日后各种信息分析和数据挖掘的实现等。
2.连锁便利店互联网信息管理系统的设计
在整个系统的模块设计上，应包括客户信息管理子系统、物流配送管理子系统、财务管理子系统、人事管理子系统、网上商店子系统、其他服务子系统等。特别是网上商店子系统和其他服务子系统这两个子模块，它们的系统功能更多。
网上商店子系统要设计成一套完整的BtoC电子商务网上交易平台系统，要具有网上交易平台最主要的前台商品展示模块、顾客订购模块、后台库存管理模块、后台订单处理模块以及电子支付交易模块等。并且还可集成一些附加功能，例如注册用户积分功能、销售排行功能、顾客咨询功能等。其做服务子系统则需要根据连锁便利所开展的其做便利服务来进行扩展设计，这个子系统包括的功能模块应尽可能多。例如，连锁便利店能够提供代收电费的服务时，就要增加代收电费的功能模块，并且向下要通过网络与各店铺连接，向上要跟供电部门的收费系统进行连接，这样才能形成一个完整的电费收缴线路。对于其做的增值服务，也设计相应的功能模块来实现即可。因此说，其做服务子系统是扩展性最强的子系统，并随着便利店所提供服务的增加而变得复杂。
3.连锁便利店互联网信息管理系统的管理和维护
连锁便利店互联网信息管理系统在组成上又包含软件、硬件和网络各部分，管理和维护工作十分重要而又艰巨，包括服务器的维护、数据的备份、各子系统（特别是物流管理、网上商店等）内容更新、用户的管理、后台数据库的维护以及网络的安全和维护等。
服务器的日常维护重点在于软件维护，要定期或不定期地进行内存监控、磁盘空间监控、安全访问监控和计算机病毒检查等。对企业内部用户的管理，系统应采用操作系统、数据库级用户权限和应用程序运行权限的三重控制机制，对内部用户提供统一的基于角色的用户管理手段，使每个用户在系统中有惟一的账号、密码，且给予不同级别的权限。而对于消费者，则要能提供所有网上商店的浏览、查询、订单管理和会员注册等功能。网络安全的管理和维护，从各个层次的用途和安全性分析，需要特别保护的是数据层。同时，要保证服务器、网络设备等正常安全运行，还需要做好机房的管理。
二、连锁便利店互联网信息管理系统在经营管理中的作用
连锁便利店互联网信息管理系统贯穿其经营管理的全过程，是执行经营、管理运作的“神经中枢”，是充分体现连锁便利店特点和优势，并在激烈的竞争中取得良好效益的重要保证，其作用主要表现在以下几个方面。
1.有效进行规模管理，提高销售利润
连锁便利店的规模体现在门店发展的数量，门店的数量增多，在管理上就产生量变到质变的过程。对连锁便利店来说，在一定程度上，有规模才可能有效益。通过连锁便利店互联网信息管理系统，可实时了解各店铺的销售情况，包括不同地区、不同地点连锁店铺对不同商品的销售情况和利润率，从而对连锁便利店扩大规模时的选址有着重要的参考作用。并分析各便利店的销售特点，调整各便利店所销售商品的品种、数量，以迎合该范围内消费群体的消费习惯，有效降低各便利店的库存量。例如，同是开设在住宅小区的连锁便利店，因为各住宅小区居住人群的文化水平、收入水平和工作环境等的不同，加上便利店周围其他商业及服务配置的不同，就会引起连锁便利店的销售情况不一样。通过连锁便利店的互联网信息管理系统，可以间接摸清周围消费人群的消费特点，及时调整便利店的销售策略，以降低销售成本，提高销售利润。
2.构建高效的物流配送系统，降低物流配送成本
由于连锁便利店的店铺营业面积较小，但经营的商品品种较多，其货架上的商品数量有限。如果每一个便利店都另设有存货仓库，则增加库存成本。因此，连锁便利店必须统一进货、集中库存，即实行中央采购政策，来实行统一陈列、统一配送、统一核算。连锁便利店互联网信息管理系统能及时在门店与总部之间进行实物、货币信息、管理信息的传递与及时处理和控制，并在信息管理系统中专门开设物流管理模块，负责所有门店货物采购和门店配送管理。互联网信息管理系统分别与供应商及店铺相连，系统每天都会收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成一张张向不同供应商发出的定单，由互联网信息管理系统传给供应商。而供应商则会在预定时间之内向物流中心派送货物。物流配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需要的货物分别打包，由派送车选择路线向自己区域内的店铺送货。整个物流管理过程就这样循环往复，连锁便利店互联网信息管理系统为各店铺的顺利运行提供商品保证的同时，降低了商品的采购成本、库存成本和送配货成本，从而提高了连锁便利店的整体效益。
3.开展网络营销，增大销售量
网络营销作为一种全新的方式，必须将网上和网下的业务联系起来，这也是网络营销的本质内涵之一。而连锁便利店的经营模式为其开展网络营销开辟了很宽的道路，同时因为其店铺的存在，也为消费者对连锁便利店网络销售的安全性提供保障。因此，连锁便利店可以通过建立自己的互联网络信息管理系统，利用自己众多的销售网点（店铺），大力开展网络营销，并把网络营销与传统营销完美地结合起来。
连锁便利店在互联网信息管理系统的统一管理下,开设网上商店，消费者则通过登录到网上商店，立刻了解到最新产品供应信息，适时发表自己的评论，对便利店的销售决策也可起到促进作用。连锁便利店可以采用BtoC的方式，利用自己网点众多的优势在网上直接销售。当顾客通过网络在连锁便利店互联网信息管理系统受理中心下订单后，物流管理配送中心可以根据顾客所在的区域，把商品配送到附近的便利店，然后由店铺的营业员给订购者送货或订购者直接到店铺取货。可见，通过网上交易，扩大了连锁便利店销售的区域，增大了销售量，方便了顾客，提高了效率，更好地满足了消费者的需求。
4.开展多元化服务，提高综合效益
服务的多样化和供应上的便利性是便利店区别于其他零售业态的重要特征，便利店业态的核心竞争力在于能够提供便利的商品和服务。现在便利店已经不只是在销售一些简单的快速消费品，更多的是在做一些便民服务。例如，代收电话费、水电费、信件等，代售充值卡、、门票、车船票、报刊杂志、常用的非处方药等，同时还可提供订礼品、彩扩冲印、家政、收发邮件等多种服务。
连锁便利店互联网信息管理系统对各项服务都进行了规范，使得营业人员在开展这些服务时变得简单和流程化，从而降低营业人员的工作量并提高效率。同时，连锁便利店的门店提供的附加服务只是这些服务流水线的一段，而其他的后续服务，则通过便利店的互联网信息管理系统反馈到连锁便利店的总部，然后由专门的人员进行处理。例如，便利店接到顾客要求代为收取邮件的请求后，店里的营业人员就通过互联网信息系统把该信息反馈回总部，总部的送配货人员可以集中各店铺的所有代收取邮件请求，然后统一到邮政部门领取邮件，再在送货到各分店时把邮件交到对应的分店即可。同时，有些增值服务必须以网络为基础，有了连锁便利店的互联网信息系统，就可以在不增加网络接入的情况下，更方便这些服务的集中处理，并能与其它部门的网络对接。可知，通过构建连锁便利店的互联网信息管理系统，可以在不增加或少增加便利店的投入成本的情况下，提供多元化服务，从而增加便利店的效益。
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