集团资金管理解决方案范文篇1
关键词：基金持有人；诉讼机制；集团诉讼
证券投资基金是一种集中投资、专家理财、利益共享、风险共担的集合证券投资方式，即通过发行基金单位，由基金托管人托管，基金管理人管理和运用资金，从事股票、债券等金融工具的投资，并将投资收益按基金投资者的投资比例进行分配的一种间接投资方式。已为中小投资者提供了一种联合协作获取投资收益的工具。
像其他经济组织一样，投资基金也存在投资者与管理人之间潜在的利益冲突，在一定程度上而言，投资基金中的利益冲突比其他经济组织更加尖锐。这是因为，基金投资者的投资量、收益份额、投票权在整个基金中所占的比重很小，他们所能获得的信息量也很少。另一方面，投资基金产业的特殊结构决定了在一些重大事项上，基木上完全由基金管理人决定，基金管理人和基金投资者的利益冲突变得不可避免。而这种利益冲突的有效解决则取决于是否能够建立完善有效的证券投资基金管理人诉讼机制。
1构建证券投资基金持有人诉讼机制的必要性
我国证券基金市场随着中国股市的火爆而迅猛发展，但与此同时，与庞大的证券投资基金市场相适应的诉讼机制并没有确立。这在一定程度上反映了我国投资者诉讼方面所存在的不足，与国外相关制度存在着较大差距。因此，应建立证券投资持有人诉讼机制，以适应当前的实践需要并减少和国外的制度差距。
法律的可诉性是为法律文本的脉搏，可以激活法律条文的生命。如果缺乏司法的救济，一切制约都是软性的，就证券投资基金法律关系而言，基于信托法律关系的要求，证券投资基金持有人享有以知情权为基础的监督权，而持有人大会则是持有人行使监督权的基本方式和重要场所。因此应当赋予基金持有人民事诉权，作为他们抵抗基金管理人的最后一道防线。《证券投资基金法》规定基金持有人有权对基金管理人损害其合法利益的行为依法提起诉讼。这表明我国立法已经赋予持有人广泛的诉权。引起诉讼的情事很多，如管理人未尽信息披露义务、发生关联交易行为等等，给基金持有人的利益造成损害的，基金持有人均有权利提起诉讼，请求损害赔偿。但是由于投资基金纠纷有受害人数众多且多为小额损失受害人的特权利。
因此，基金纠纷诉讼的模式选择至关重要，合理的诉讼模式，有利于节约成本，使持有人真正享受到司法救济的保护。在证券市场，通常存在个人诉讼(DirectAction)与集体诉讼((ClassAction)两种模式。由于证券纠纷的一般受害人数量非常多，由个人分别单独提起诉讼难度很大。而集体诉讼模式可以大大简化诉讼程序，提高诉讼效率，体现了对群体性纠纷的有效救济，因此得到了广泛的应用。
2在我国构建证券基金持有人集团诉讼机制的可行性
基金市场一旦发生管理人员违规操作侵害投资者权益，牵涉的受害者将成千上万或者更多，其中散户型持有人占有相当大的比例，这就导致一般的集体诉讼制度无法应对这类纠纷给诉讼带来的巨大困难。相比较代表人诉讼、选定当事人诉讼而言，集团诉讼制度是更为适于解决基金纠纷的一种诉讼机制。一旦达成和解或得到法院的判决，所有参诉的成员(甚至包括未参诉的受害者)都不可以再以同样事由对被告方提起诉讼。
(1)集团诉讼中牵头原告的适格条件较代表人诉讼中的代表人及选定当事人诉讼中的选定当事人要宽松。代表人与选定当事人一般都要求由全体成员选举产生。在当事人人数不是太多的时候，这种方式尚可行，但在受害者数量庞大的情况下，集中全体成员的意见并须达成一致有相当的困难，导致代表人与选定当事人的确定常常会耗费大量的时间、人力和物力。而集团诉讼中，由法院挑选最合适的原告代表诉讼(一般情况下采用先入为主的方法)，其他当事人(将成为缺席原告，AbsentMembers)对该牵头原告的接受适用默示授权的原则，这样就节省了大量成本。
(2)集团诉讼的诉讼主体容纳空间大于代表人诉讼制度与选定当事人制度。无论是人数确定的代表人诉讼还是人数不确定的代表人诉讼，实际上都是一种封闭状态，那些因为未获得消息而未能进行登记的受害者被排除在诉讼程序之外，因此，对诉讼主体的容纳是有限的。在对诉讼主体的容纳性方面，集团诉讼有着无可比拟的优势。集团诉讼的结果(和解或法院判决)之约束力及于全体的受害者。那些对诉讼甚至自身利益受损的事实都毫无所知的受害者同样可以享受到胜诉带来的利益。从另一个角度讲，它能对受害者最大限度地涵盖，有效地避免了重复诉讼以及由重复诉讼带来的一系列弊病:对社会成本与投资者个体成本的无端耗费、造成同一案件结果不一致的现象等。
(3)集团诉讼特有的退出机制体现了意思自治的原则，兼顾了少数受害者的利益。集团成员可以选择在法院公告期间或和解阶段申请退出集团诉讼，据此可以不受诉讼结果的约束。这一退出机制的实行，实质上是对集团诉讼在诉讼主体自动包容机制方面的一种必要的修正，兼顾了一般性与特殊性，既保护了大多数受害者利益，又体现了对少数派意志的尊重。
3我国证券投资基金持有人诉讼机制的具体构建
3.1具体诉讼程序的构建
（1）原告确定程序。法院在决定受理案件之后，即应对该诉讼事实进行公告，以保障更多的受害人直接参与到诉讼程序中来。法院依照职权选择最合适的当事人担任首席原告。首席原告资格的获得与保持适用默示授权原则，即只要其他原告没有在法院公告期间明确对首席原告的人选提出异议，该首席原告的资格就有正当性。
（2）法院审查程序。法院应当对案件的各方面进行确认，主要是对本案是否适用集团诉讼模式以及首席原告的资格是否具有正当性进行审查。由于集团诉讼关涉甚巨，其启动与否应当谨慎行事，稍有差池便会造成司法资源的巨大浪费。法院的主动审查可以在源头上将这种危机化解掉。
（3）和解或判决程序。当事人之间可以达成庭外和解，而不进入判决阶段。事实证明，在集团诉讼中，和解往往是十分有效的一种解决机制。1998年超过百万的纳斯达克投资者从JP摩根、美林证券、万全证券等华尔街28家知名券商处，获得了10亿美元的巨额赔偿，该宗集团诉讼的案件就是以和解结案的。但需注意的是，和解不应当成为必经程序。
集团资金管理解决方案范文篇2
（江西财经大学会计学院，江西南昌10421）
摘要：本文深入分析了企业司库管理产生的原因及其演进阶段，归纳了我国企业集团司库管理的管理模式，介绍了国外跨国公司司库管理的通行做法和典型案例，最后从理念革新、平台搭建、结构设计、模式优化等方面对我国大型企业集团的司库管理提出相关建议。
关键词：司库管理；中外
中图分类号：F275
文献标志码：A
文章编号：1000-8772（2014）16-0264-02
一、企业司库管理定义
随着企业集团管理实践不断进展，企业司库的内涵和外延也在持续演进，一般来说，企业司库管理有两个层面的内容：狭义司库管理是指企业集团内部基本的资金管理，用以保证企业日常运行，包含资金预算管理、账户管理、流动性管理；广义司库管理则涵盖基本资金管理职能及更具战略导向的高级司库管理职能，后者强调通过控风险、降成本、提效率来使企业创造更大的价值。
二、我国企业集团司库管理：现状分析
（1）我国企业集团司库管理模式选择
大体上，我国企业集团司库管理主要经历了统收统支、拨付备用金、内部银行、资金结算中心和财务公司等五个阶段，每一种模式都在企业的不同发展阶段发挥了重要作用。
通常情况下，我国企业集团在选择司库管理模式上，主要考虑以下因素：一是要能提高组织的运作效率；二是要能减少集团的财务风险；三是要有相应的信息上传和下放的畅通渠道；四是要与集团公司所处的生命周期相匹配。
（2）我国企业集团司库管理现状及问题
纵观我国企业集团目前的司库管理现状，总体处于司库管理初期，处于我国司库管理领先水平的是中石油集团，其构建的“全面、集中、统一、规范”的大司库管理体系，对于防止资金体外循环，减少企业内部交易而产生的不必要的资金流动等发挥了重要作用。
另一方面，由于我国企业集团司库管理还存在很多困难和问题，主要反映在以下几个方面。
第一，信息传递滞后。企业集团总部可以掌握到分、子公司每日的账户头寸信息，却无法实时动态的掌握到分、子公司的账户头寸信息，也无法确定每笔款项支出的用途。同时，财务信息系统未能和企业的管理制度、组织结构等进行合理匹配，导致了信息治理的低效。
第二，实施执行不力。实践中，集团总部制定下发统一的财务制度和政策，但往往没有在企业IT平台中进行管理，制度和政策就可能相当于“一纸空文”。
第三，监督管控无力。最典型的就是中航油风险管控失效案例。其原因表面上是集团与成员单位的信息不对称、不透明，实质上反映了企业集团对分、子公司管控弱化的问题。
可以预见，司库管理需求将进一步被深化，并呈现出如下趋势：司库管理的战略理念将被推广，并从战略层面统筹企业集团的全球化布局。
三、国外企业集团司库管理：案例与经验
（1）国外企业集团司库管理的典型案例
1.GE集团的司库管理
作为GE（GeneralElectricCompany）的金融资源配置和运营平台，GECC（GeneralElectricCapitalCorporation）虽然受到金融危机影响，但仍保持良性发展，其占GE各版块总利润的比重呈逐年上升态势，①在GE集团中具有重要的战略地位。按照区域划分，GECC司库管理采取直线管理方式，国家、地区和全球司库管理均独立于业务板块。
2.Siemens集团的司库管理
Siemens集团是全球最大的电气工程和电子公司之一，业务已经遍及世界190多个国家。SFS（SiemensFinancialServices）是该集团的金融服务、营运中心和利润中心。其中，TFS（Treasury＆FinancialServices）负责SFS司库管理的具体执行部门，既对内提供诸如头寸管理、资金归集、结算支付、风险管理与决策支持等功能，对外提供如咨询、技术培训、顾问等服务，是连接各业务单元与外部金融市场的唯一中介。
此外，SFS还负责部分业务功能管理，如Siemens全球对内对外所有现金管理和支付，现金池和银行关系的管理和安排，负责发行各种公司债券，全球财务风险的统一运作和管理，提供融资业务咨询和解决方案，等等。
（2）国外企业集团司库管理的主要经验
建立集团统一的司库管理平台。在此平台上，实现规则统一、系统集成、业务协同和安全运行。规则统一，即各业务单元遵循统一的制度和规则标准，最著名的当属GE司库管理的六大铁律；系统集成，即由多系统独立并行转变为单一系统集成；业务协同，即实现业务流、信息流和资金流的高效动态运转；安全运行，即利用信息技术消除人为干预，提高处理过程的安全性。
运用多种管理方法和解决方案。在合作银行选择上，统筹考虑成本、效率、安全因素，既要利用本土银行经济便捷的服务，又要借助国际银行全球网络布局的特点，形成多银行解决方案。在现金管理方式上，要充分尊重各分部或子公司属地的法律法规，在有利于资金集中管理的基础上，实现利益最大化。
提高财务共享程度。如很多跨国集团设立区域共享服务中心，以集中管理辖区内的投融资、结算支付、银行交易等司库活动，并通过不同时区的财务中心循环运转，实现全球资金全天候不间断运作。
四、启示和借鉴
挖掘和创新司库管理价值。企业集团可以从整合、扎差、对冲等集中处理中获取收益；从资金需求和供给双向发力，便于集中识别和控制风险，等等。
厘清司库管理体系建设的路径。在建设主体方面，制定完善本企业司库体系建设的战略规划。在路径选择方面，要基于集团整体发展的视角，设计适合自身的司库组织，发挥其最大作用。在业务流程方面，要持续优化具体流程，并将之沉淀嵌入共享数据库，强化集团统一流程运作。
构建统一集成的信息共享平台。要将适合企业自身发展的司库组织、司库制度和司库流程内嵌到信息平台中，提高业务处理的信息化、自动化、可视化程度，打通集团金融资源的内部壁垒，不断提高交易效率和管理精度，实现金融资源的合理配置和价值增值。
参考文献：
[1]杨慧雨.浅谈跨国公司的司库管理.财会月刊.2006（6）.
[2]薛春霞.企业集团资金集中管理方法研究[J].金融研究，2011，2：100-102.
[3]王爱群、王洪玖.企业集团财务集中管理研究——以中国移动为例[J].工业技术经济，2009，1：158-161.
[4]李争浩.优化财务公司结算模式提升集团资金集中管理效率[J].会计之友，2009，5：55-62.
集团资金管理解决方案范文篇3
关键词：集团财务管理模式探讨和运用
企业的财务管理是企业管理工作的重要组成部分，是企业管理的核心，对于改善企业的经营管理，提高企业的经济效益具有十分重要的作用。
南方某知名有色企业下属企业点多、面广、线长，行业跨度大，管理难度大。面对庞大而复杂的管理对象，公司管理层对财务工作提出了更高的要求，提出了全新的财务管理理念和财务管理思路。如何有效提升集团化财务管理水平，尽快适应上市公司以及上级管理部门的各项要求，是财务管理工作面临的一项新课题和新挑战。
该企业集团通过注册成立财务公司，以该公司为集团化的财务管理平台，深入推进财务管理模式。通过该平台的运作，加大执行力、加强内部控制、优化资源配置、提升管理水平，打造了符合现代企业管理同时独具本企业特色的财务管控新模式。
一、什么是财务管理的模式
财务管理模式是集团财务集中管理、一体化管理的强化和延伸。模式指的是集团总部对下属企业的财务核算规范、报表编制、资金统管、税务统筹、制度建设、业务培训等管理事项，通过总部延伸的第三方独立平台，以专人专职、点对点的管理、指导和服务，进行全面实施。平台是集团本部财务决策和下属企业财务执行的桥梁和推动者，是实现财务管理后台决策、推动、前台执行一体化的枢纽。
二、模式与传统模式的差异
模式是集团总部统一指导下的分散管理模式，强调在分权基础上的集权，是一种集资金、税务、报表、内控于一体，自下而上的多层决策的集权模式。该模式既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合体现集权与分权的各自优势，是众多企业集团追求的相对理想模式。该模式与集权管理模式和分散管理模式的差异体现在：
模式强调的是财务调控功能，在注重防范风险的同时发挥子公司的灵活性和创造性。而集权管理模式强调决策权高度集中于母公司，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理，增加了母公司的决策压力，同时抑制子公司的灵活性和创造性。相对于模式，分权管理模式强调子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司的管理以间接管理为主，弱化了母公司财务调控功能，难以有效约束子公司经营者。
模式强调的是专人专职、点对点的管理、指导和服务，扮演的角色是集团本部财务决策和下属企业财务执行的桥梁和推动者。而集权管理模式本部财务扮演的是财务决策者和推动者，且采用点对多的模式，使得管理负担沉重、执行跟踪难以全面到位。相对于模式，分权管理模式扮演的角色即是决策者，也是推动者和执行者，使得集团总部不能及时发现子公司面临的风险和重大问题，不利于风险防范。
模式采用的是总部延伸的第三方独立管理平台，该平台既是在集团总部统一指导下，同时也具有财务管理的推动能力，按照集团总部的统一部署，为下属企业提供指导和服务。而集权模式和分权模式，过分强调单边管理模式，不利于财务管理的决策、推动、执行三者的紧密高效和一体化。
三、模式的管理思路
运用高度信息化手段，强化管控防范风险、提升质量精细管理、延伸服务创造效益，具体体现为三个“突出”：
突出高度信息化：依托信息化技术，将扫描的原始资料（合同、发票、审批单等）与会计凭证进行直接关联，实现财务信息共享服务。一是建立原始资料与会计信息的电子档案，二是提供原始资料的审核备案，为实现业务的事中控制提供信息支撑。
突出集团化管控：通过建立审核备案、月报及预决算、资金统管、税务筹划的统一管理平台，加大执行力、加强内部控制、优化资源配置、提升管理水平。
突出服务与指导：围绕资金、税务、内控、核算、分析、培训六大职能，以企业实际业务需求为导向，通过设立专职财务管理岗位、业务点对点服务与指导，搭建集团化财务服务平台。
四、模式的设计原则
促进提升财务管理的一体化：模式对集团总部财务管理承接管理和决策的思维，对下属企业财务管理承担监督、服务和指导的职责，发挥承上启下、桥梁和中枢的职能。通过总部延伸的第三方独立平台进行全面实施，将有效地促进财务管理决策的前台（集团总部）与财务管理执行的后台（下属企业）形成一体化管理。
促进提升财务风险控制能力：通过原始资料的审核备案，做到对业务的事中控制；同时结合核算规范、报表编制、资金统管、税务统筹、制度建设、业务培训等手段，将有效地促进提升财务风险控制能力。
促进提升财务管理实施效率：通过设立专职财务管理岗位、业务点对点服务与指导，提高财务集中管理的针对性和有效性，同时结合实地调研检查等方式，促进提升财务管理实施效率。
促进提升财务信息反馈质量：通过高度信息化技术，将原始资料与会计凭证有效对接，并充分、及时、准确的传递各项数据，与此同时结合财务信息共享，有效地改善信息不对称、无序无效的状况，促进提升财务信息反馈质量。
促进提升财务与业务紧密度：结合公司战略及企业实际，通过财务分析报告，为各企业的经营管理、投资管理、市场营运、资本运作、资金管理等方面谏言献策，着重分析企业存在的主要问题、主要风险点以及解决方案，促进提升财务与业务的紧密度。
促进提升财务人员整体素质：通过业务综合培训，特别是结合本部和下属企业自身经营特点和业务需求，围绕制度建设、风险管控、质量保障和效率提升四个方面，促进提升财务人员整体素质。
五、模式的组织架构及职能
（一）模式的实施主体
通过注册成立财务公司，以该公司为集团化的财务管理平台，并作为实施主体，深入推进财务管理模式。
（二）组织框架图
（三）主要职责
执行董事兼任总经理：全面负责财务管理咨询公司的各项业务及运作。
设置监事1名，对财务管理咨询公司业务活动及会计事务等进行监督。
资金统筹管理中心：作为本部资金结算中心与下属企业资金管理的桥梁和枢纽，一是指导各企业制定资金计划，二是对企业的融资方式、融资额度以及利润分配提出指导方案。三是对货币资金安全的监管
税务筹划服务中心：通过集中招标引入中介税务机构，为各企业提供税务咨询、税务筹划、税务年度审计等服务项目。
财务核算管理中心：承担本部和下属企业各项业务的会计核算，同时负责原始资料及会计凭证的审核备案、预决算财务指导、报表编制、后续复核检查等工作。
分析与风险评价中心：主要职责是通过财务分析报告，为各企业的经营管理、投资管理、市场营销、资本运作等方面谏言献策，着重分析企业存在的主要问题、主要风险点以及解决方案。
信息管理与培训中心：主要职责一是依托信息化技术，建立原始资料与会计信息的电子档案；二是为各企业及时提供最新会计制度、货币政策、税务法规等信息；三是围绕风险管控、质量保障和效率提升三个重点，结合本部和下属企业自身经营特点和业务需求，对各企业进行业务培训。
综合业务管理中心：主要负责财务管理咨询公司自身的产权管理、财务管理、行政管理、人事管理等工作。
六、模式的服务对象及范围
（一）服务对象—企业内部
为集团本部和股份本部提供各财务管理岗位服务，包括出纳岗、会计核算岗、固定资产及产权管理岗、财务报表编制及披露岗、预决算分析管理岗、税务筹划岗、资金管理岗等服务。
为下属企业财务提供专业管理和服务指导，包括：原始资料审核备案、报表编制、资金统筹、税务筹划、预决算财务指导、财务专项检查、信息管理与培训等。
为集团公司领导、被企业管理层提供分析报告、管理建议和专项方案等。
（二）服务对象—企业外部
为外部企业提供记帐、资金筹划、税务咨询、预决算财务指导、财务培训等业务。
七、业务流程及说明
（一）业务流程
（二）业务说明
1、审核备案
审核备案并非各企业原有的管理流程，而是在企业原管理流程的基础上依托信息化技术，增加了原始资料与会计凭证的审核备案和信息共享服务流程：
经办人负责真实、准确、合理地反映提交起草的各项经济业务，并对其负有直接责任。
各企业业务部门负责人（或分管领导）初审。所在业务部门负责人（或分管领导）对经办人发起的报账申请等业务的真实性、合规性、准确性进行初审。
各企业财务部门负责人（或分管财务领导）对经济事项和业务财务数据的合规合理、准确完整、内控遵循情况进行日常检查，并从预算管控的角度进行审核。
首签责任人审批。各企业制订内部责任制，明确各项经济事项的第一签批责任人，第一签批责任人负责认定经济事项和业务数据，对经济事项和业务财务数据承担首要责任。原则上公司负责人为第一签批责任人，具体根据企业内部审批职责分工以及各类经济事项的性质以书面形式确定。
前台会计负责对相关单据的真实性以及审核流程的完备性进行审核，并准确进行相关会计处理，同时将相关原始单据扫描上传，通过专用数据库与NC财务核算系统进行关联集成。
财务核算管理中心通过网络系统专职负责适时对企业的原始凭证和会计核算进行审核，主要侧重于一是原始资料的审批程序是否完备，二是原始资料是否足够支撑会计确认，三是会计核算是否规范，经办会计科目选用、金额计量是否有误，会计核算口径是否一致。
2、管理与服务
资金统筹管理：资金统筹管理中心围绕资金的安全、效率和效益三个重点，面向集团管理层提供资金预算、资金计划和资金监控报告等，面向结算中心协同签订调剂金协议、计收及跟踪应收利息、融资安排以及因资金统筹形成的下属企业利息收入等，面向下属企业对其资金计划、融资方式、融资额度以及利润分配提出指导方案。
税务筹划管理：借助税务中介的力量对企业的纳税情况作出统一筹划，充分利用税收优惠政策，节约集团整体的税收成本
预决算财务指导：为各企业预决算编制提供事前说明和讲解，事中进行跟踪和监督，事后进行反馈和修正。
财务与专项检查：围绕内部控制建设，针对货币资金管理、成本费用开支、固定资产及存货管理、重大会计事项处理等按季度进行专项检查。
信息管理与培训：采用综合培训和点对点培训相结合的方式，对重大及普遍性财务课题，采用集体形式，进行综合培训；对涉及企业个性化课题，量身定制培训方案，采用点对点培训。
3、信息反馈
信息整理传递：收集金融、会计、证券、税收、财务管理等各信息，并对信息进行分析、筛选、整理，针对各企业的具体情况，向其提供相关的信息。
分析报告：对各企业资金管理、会计核算、税务筹划、市场营销、资本运作、内部控制以及人员培训各方面信息数据整理的基础上，着重分析企业存在的主要问题、主要风险点以及提供相应解决方案，以分析报告形式提交给集团公司领导和企业经营班子参考。
建立企业信用档案：信用等级设定为A+、A、A-、B+、B、B-、C+、C、C-，每个企业的初始等级均为B，等级可升可降。根据各企业处理经济业务事项的合规性、遵守公司内部制度和协议、会计信息质量以及其他相关信息情况，对各企业进行信用等级动态管理，并定期进行通报。对信用评级A以上的企业优先安排资金、管理服务，并提请集团管理层在年度考核中给予专项加分；对于信用评级C+以下的企业作为重点审计、检查对象，并提请集团管理层在年度考核中作为减分处理。
八、模式的管理效果
财务管理模式按照“在线监控，提高质量，解决问题，统筹策划”的总体方针，高效、迅速地推进业务的开展，在企业发展和经营中取得了良好的管理效果：
强化审核，规范核算：通过原始凭证在线审核平台，做到事中控制，及时解决了核算中合规性和完备性的问题。特别是结合企业扫描上传的原始单据，落实了费用预算审批管理，同时指导被企业合理划分资本性支出和费用支出、正确处理专项资金递延收益分摊、规范在建工程和投资行为的账务处理等。
集中编制，提升质量：通过实施财务报表统一编报管理，一是提高了被企业月度快报的工作效率和质量，极大地满足了国资委和上级公司的管理要求。二是全面了解和掌握了被企业的经营情况、财务成果、当前存在的主要困难和问题等。
深入分析，精细管理：在会计报表编制的基础上，由各记账专职人员对所负责的企业进行分析，撰写财务分析报告，对企业财务状况进行把脉，着重分析企业在会计核算、制度建设、经营情况等方面，存在的主要问题、主要风险点以及相应的解决方案；并提请被企业关注和改进，提升了企业管理水平。
跟踪调研，落实整改：通过每月两次专项调研，全面了解和掌握被企业财务、经营、生产工艺等情况，并结合财务分析提请关注事项，跟踪企业前期发现问题的整改情况，协助解决了被企业在财务管理过程中的个性化问题；特别是围绕年度利润目标，协助统筹解决了会计处理上的疑难事项。
延伸服务，创造效益：一是以集团本部的利息费用节约成功案例为指导，协助下属企业进行资金筹划，通过银行产品及结构的置换迅速取得了经济效益；二是指导下属企业防范税务风险，包括健全制度基础、构建税务风险预测、适时监控税务风险、正确协调处理税务稽查等事项，减少了因税务风险增加的企业负担。
紧扣目标，落实进度：按照公司发展战略和年度工作会议的统一部署和安排，为确保年度利润目标，通过记账管理平台与主要企业沟通交流和分析测算，制定了各企业月度、季度利润进度安排计划和落实措施。
九、模式未来发展的几点思考
财务管理模式当前处在摸索发展阶段，从启动、试点到推行仅仅一年，依然需要进一步在探索中提升、在实践中升华。未来要实现成熟运行以及经验推广，仍需不断总结经验、完善不足和提升质量，值得思考和关注的有：
通过财务管理模式，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系。企业围绕总体经营目标，通过梳理企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，如何培育良好的风险管理文化，防范企业战略风险、财务风险、运营风险，是未来模式亟需关注和发展的一个方面。
通过财务管理模式，组织实施全面财务预算管理，实现“点线面”的财务管控体系。母公司对子公司的财务集权管理，很大程度体现在母公司对制定用于指导各子公司的预算拥有最终决定权，包括预算编制，收支两条线预算控制，预算执行的跟踪、分析、调整、评价和考核等，如何实现母公司对子公司有效地经营管理和指导，是未来模式在强化集团预算管理方面突破的重要发展方向。
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