在线医学培训范文篇1
【关键词】导师制；继续医学教育；信息化；管理平台；模块设计；实践
继续医学教育是一种连续性、全员性和终身性的基本医学教育制度，是医务人员提高业务水平、补充专业知识、拓宽领域视野的重要渠道，是医疗卫生人才队伍建设的有效举措[1]。医务人员是医疗服务体系的基石，其业务水平是医疗卫生机构可持续发展的核心命脉。根据国家继续教育信息化行动战略的部署，分析我院继续医学教育活动开展以来的问题与不足，深度剖析原因，以需求和任务为导向，以导师制为基础，初步构建信息化管理平台框架并组织实施，不断推动医院继续医学教育工作的快速发展。
1我院继续医学教育的现状及原因分析
1.1缺乏正确导向，思想认识不足
根据目前国家对医务人员每年参加继续医学教育活动的学分要求，多数医务人员参与继续医学教育活动的动机是为获取继续教育学分，忽略了继续医学教育活动是更新专业知识、获得新技能和提升业务水平的有效手段[2-3]。在国家政策性的刚性要求下，缺乏参与继续医学教育活动的正确导向，终身学习的意识不强有待加强。
1.2临床业务繁忙，工学矛盾突出
由于临床工作的紧迫性及高压态势，医务人员的学习时间和精力有限。在医院集中组织继续医学教育活动学习时，部分员工无法做到脱岗学习或因临床工作突发状况被迫终止学习，严重影响学习的质量和效果。
1.3缺乏系统培训，内容形式单一
缺乏科学系统的继续医学教育活动培训方案，部分培训项目之间内容重复，针对性不强，脱离临床工作的实际需求，打击学员学习的积极性[4]；传统的授课培训形式、培训方法与手段单一，缺乏创新，未充分利用互联网等信息化技术手段。
1.4缺乏效果评估，监管力度不够
各临床科室举办的理论讲座、技能培训等流于形式，活动开展不规范、考核不严谨。培训结束后，培训内容、培训学时、培训考核成绩等信息记录不全，缺乏有效的全过程监管机制[5]。培训结果不易评价、考核记录不够详实，无法获取数据进行原因分析，不易实施效果评价，无法进行持续的质量改进[6]。
2导师制继续医学教育信息化管理平台模型的构建
2.1以需求为导向，设计管理平台模块
以本院数字图书馆平台为建设基础进行拓展延伸，借鉴文献经验、历经专家讨论、听取技术公司建议，经院周会上集中讨论，初步拟定以导师制为基础的继续医学教育信息化管理平台模块（试运行）。管理平台分三个模块：导师管理、培训项目管理和培训课程管理。医院为每位职工设定个人账户，采取电脑端和手机客户端整理的灵活方式登录管理系统，瓦解工学矛盾与时空壁垒。
2.2以任务为导向，界定管理平台角色
继续医学教育信息化管理平台以任务为导向，界定了医院教育科、导师、职工三个角色。教育科管理部门负责平台日常导师申报、培训项目与课程的审批。对导师履职情况和培训项目实施情况进行评估和过程管理，对年度实施的培训项目和培训课程进行数据分析，从而进行医院继续教育工作的持续改进。导师通过平台，可以网上申报培训项目及培训课程。培训项目按层级分为院级、部门级、科室级，按性质分为资质类、权限类、业务类。导师根据培训内容选择相应分类，填写培训项目的详细信息并进行申报，由教育科审核通过后在培训周期内完成培训。职工通过平台，一是可以结合自身专业需求选择正在进行的培训项目和培训课程报名，通过参与培训、学习、考核和申请学分的过程，成为导师制的学生参与继续教育活动；二是满足副高以上职称的职工可申报导师资格，成为导师制的导师。
3继续医学教育活动的过程管理
3.1培训项目的导师制管理
导师身份确认后结合学科专业，由导师掌控医院或科室层级的培训项目进程，起到“以点带面”，传帮带的作用。在平台导师通过疑难病例讨论交流、技能操作多媒体视频资料上传等多渠道方式增强职工的学习积极性和主动性[7-8]；在教学活动中，导师根据职工具体情况，给予个性化指导，提高职工业务水平，了解本专业前沿理论和技能发展的新方向
3.2培训内容的小班制管理
师生按1：10比例组合，实行“小班制”管理。即每名导师最多带10名“学生”。职工根据个人业务需求自由选择导师进行报名，超过10名职工报名的培训项目系统将自动终止其导师招生资格。“小班式”的教学管理模式有利于师生间充分地讨论和交流，师生协同积极参与教学过程，充分发挥集体智慧，起到事半功倍的教学效果。
3.3培训课程的弹性化管理
导师的培训项目一个周期内只允许申请一个，但每一个培训项目下可申请多次培训课程，培训次数不能少于12次。职工报名成功后，线下可根据培训课程公布的时间、地点灵活地参与同一培训专题下不同的培训课程，确保每个培训专题深入培训，而不是浮于表面流于形式，使职工真正学以致用。
3.4培训过程的信息化管理
培训项目及课程全部实行线上申报、审批，简化工作流程。培训过程中，各导师申请的培训课程会自动生成动态二维码，职工通过二维码签到、在线电子考试、电子评价等形式参与课程，教育科监督各导师培训项目实施的全过程。培训结束后，教育科通过平台导出全院所有导师和职工的培训数据，包括导师开展的课程、完成学时、考试成绩及评估结果、培训职工名单等信息进行分析反馈[9-10]。
3.5培训结果的质控化管理
培训结果与绩效考核挂钩，平台即时通报完成情况。导师掌握本科室的培训进程和培训质量。对培训学时不足、培训项目未及时完成、培训课程未按时开展、培训质量差的科室扣除本项绩效考核分值，同时每季度进行网上通报，以督促各科室达到继续教育完成率和覆盖率的指标。对考核不合格的职工认定学时无效，需重新选择导师的培训课程进行学习，直到成绩合格为止。医院定期组织专家综合评价导师培训项目，颁发继续教育学分。对满30学时以上的导师培训项目，专家从职工的思维理念、专业素养、实践能力、工作提升、管理能力、考核成绩等多维度进行综合赋分，确定评价等次，按照一般、合格、优秀等次分别给予导师和学员登记学时学分。颁发学分对激发导师的教学热情、推进继续医学教育改革、改进教学模式、提高职工参与度都起到了积极的推动作用[11-12]。
4信息化管理平台的优势与不足
4.1集约培训资源，实现过程管理
集约医院继续医学教育培训资源，实现继续医学教育管理的信息化。优化继续教育活动流程，导师申报、项目申报、课程批准、课程开展和培训效果评估有序进行；在过程管理中，活动开展的时间、地点、参加人员、考核成绩等信息全程记录；在效果评估中，考核结果、数据汇总、继教完成率、覆盖率等一键导出。通过优化流程、过程管理、效果评估的信息化管理，对平台数据进行分析管控，从而达到持续质量改进的效果[13-15]。
4.2破解时空壁垒，缓解工学矛盾
导师在平台定期公布培训课程，包含培训内容、时间、地点并提前上传课件和考题，对于因故不能按时参加培训的职工可通过平台上传的培训课件自主学习，达到规定学习时间考题会自动弹出进行考核。职工通过平台在线学习，学习时间相对灵活，缓解了工学矛盾，破解了时空壁垒，固定场所学习变成了移动场所学习，充分利用“碎片化”时间来参与继续医学教育活动。
4.3培训分层管理，信息有效整合
信息化管理平台的启用，将院级、部门级、科室级举办的培训项目、课程、学员名单、学习效果等信息进行有机整合，平台中详细记录个人、科室、医院三个层面继续医学教育的轨迹，避免出现混乱的管理状态。平台的启用对员工培训制度的完善、医院职工培训信息的档案管理工作都起到助推作用。
在线医学培训范文篇2
因此，创新医生培养体系，建立标准化、规范化的医生培养路径，在教育层面，是吸引国内优质生源学医的关键之举，在卫生层面，为各级医疗机构提供同质化、高水平的医生，有助于推进我国分级诊疗制度，逐步缓解“看病难、看病贵等问题，促进国民健康和社会稳定。
一、创新医生培养体系
在教育部和上海市的大力支持下，经过长期
理论研究和实践探索，复旦大学等高校构建了具有中国特色的标准化、规范化医师培养模式，即5年本科教育加3年住院医师规范化培训的“5+3模式，在创新我国医生培养体系方面取得了重大突破。一方面从理论上构建了以临床实践能力为核心的“5+3临床医学人才培养模式，通过界定临床医学专业学位硕士同时具备住院医师和研究生的“双重身份，实现了“研究生招生和住院医师招录、研究生培养过程和住院医师规范化培训、专业学位授予标准与临床医师准入制度的“三个结合，合格研究生毕业时可获得“执业医师资格证书、住院医师规范化培训合格证书、研究生毕业证书和硕士学位证书，简称“四证合一。另一方面在实践中通过上海市政府统筹资源配置，建立医教协同机制，着力于医学教育发展与医药卫生事业发展的紧密结合，着力于人才培养模式和体制机制改革的重点突破，着力于医学生职业道德和临床实践能力的显著提升，着力于医学教育质量保障体系的明显加强，创新临床医师培养机制。
二、破解医学教育困局
1.创新制度，化解“违法行医风险
缺乏临床实训，如今已不是临床专业硕士的疑难杂症，而是各学制医学教育的常见病。这背后折射出的是医学院校教育和行业教育的深层矛盾。
1999年5月，我国正式施行《执业医师法》，规定“未经医师注册取得执业证书，不得从事医师执业活动。医学生在获得医学学士学位后，必须临床工作一年才能够参加国家统一举行的执业医师资格考试，获执业医师资格后才有临床处方权。由于没有处方权，临床医学专业学生不可独立处置病人和进行手术，这是导致其临床能力训练难以进行的主要原因。
一些医生出于职业责任感，冒着风险带教学生，进行极为有限的临床实践训练。有医生甚至这样说，“因为最后签字的是你，所以责任在你身上。但如果你不让他上手术台，将来等他上手术台了，救人的刀就可能成为杀人的刀。这样的两难困境，一直困扰着医生。
“5+3培养体系明确由培训医院组织具有双重身份的“5+3临床硕士参加执业医师资格考试，使得临床技能培训不再承担“违法行医风险，从而找到了提高我国研究生临床技能水平的根本途径，化解了临床技能训练与执业医师制度之间的矛盾，并通过3年不同科室的轮转将住院医师的临床技能夯得更实[5]，有助于减轻学生和家长对于“违法行医的担忧。
2.构建模式，缩短医生培养周期
由教育部门主管的七年制和临床医学专业学位硕士的培养方案均已规定了相应的临床实践时间，但毕业后仍然必须接受卫生部门主管的至少2年时间的住院医师规范化培训。从5年本科入学算起，七年制和临床医学硕士总年限分别为9年和10年。
“5+3培养体系通过“住院医师规范化培训与临床医学硕士专业学位教育相结合，将医学院校教育与毕业后教育进行有效衔接，推进了七年制和传统临床医学硕士向“5+3模式的转型[6]，使得医学生用8年时间就能成为一名合格的临床医师，既达到了培养目标，又节省了时间成本，有助于增强学生和家长对于选择学医的信心。
3.控制规模，回归医学精英教育
随着1999年以来的大学扩招，医学生就业问题凸显。“国家每年培养约60万医学生，据我掌握的一个数字，只有约10万人能穿上‘白大褂’。‘广种薄收’式的医生培养模式该变变了。北京大学国家发展研究院经济学教授、著名医改专家李玲和北京大学公共卫生学院教授陈育德都认为，从患者利益出发，医生培养模式有必要转为“量少质优[7]。
“5+3培养体系有效推动了我国住院医师规范化培训制度的建立健全，并在实践过程中建立了医教协同机制，为教育和卫生行政部门深度合作并建立医学人才培养宏观调控机制提供了重要保障。即按照卫生行业需求确立医学招生规模，供需匹配，使得医学教育回归精英教育，有助于满足学生和家长对于医学就业和职业发展的期待。
三、迎来学医最好时代
“5+3医生培养体系目前已应用推广到全国102家临床医学（全科）硕士培养单位和64所医学院校。
创新医生培养体系，解决了困扰医学实践教育多年的瓶颈问题，推动了国家住院医师规范化培训制度的建立健全，并为我国推进分级诊疗制度提供了重要保障，形成了良好的社会影响，在最先实施“5+3培养体系的上海地区，吸引优质医学生源的效果已初步显现，媒体称“学医最好的时代已经到来[8]。
比较分析2014年上海市普通高校招生一本批次各校理科投档分数线（表1），在排序位列前20位的综合性大学中，均为国家高水平大学即“985工程高校；而位列前20位的单科性大学均为优质生源集中的财经类（上海财大、中央财大、对外经贸大学）和外语类（上海和北京外国语大学）高校。作为在综合性大学中医学分代码招生的复旦大学上海医学院和上海交通大学医学院排名均位于前20名，远远高于本科一批控制线423分。
比较分析2014年全国普通高校招生一本批次复旦大学上海医学院的投档分数线，在30个省市平均高于本科一批控制线130分以上。
复旦大学上海医学院分代码招生始于2013年。比较分析2013—2014年华东地区普通高校招生一本批次复旦大学上海医学院投档分数线，除福建省持平以外，2014年在全国高校中的排序均有不同程度的上升（表2）。在江苏省，复旦大学上海医学院比清华大学仅低2分（表3），排名第2；在浙江省，位于北大清华之后，排名第3；在江西省位于北大清华和北大医学部之后，排名第4.
表12014年上海市普通高校招生一本批次各校投档分数线（理科）
院校全称最低分排序院校全称最低分排序
北京大学5381南开大学47712
清华大学5332中央财经大学47712
上海交通大学5093上海外国语大学47615
复旦大学5074北京航空航天大学47516
中国人民大学5025华东师范大学47516
复旦大学上海医学院4976厦门大学47516
浙江大学4967北京外国语大学47219
同济大学4938对外经济贸易大学47219
南京大学4909上海交通大学医学院47219
中国科学技术大学48810武汉大学47219
上海财经大学48111西安交通大学47219
东南大学47712
注：1）北大清华在沪单独设“零志愿；2）北大医学部在沪未投放计划。
表22013—2014年复旦大学医科投档线排序变化
地区20132014
上海86
江苏42
浙江53
安徽3110
福建1111
江西64
山东128
表32014年华东地区普通高校招生一本批次各校投档分数线（理科）
本科一批
控制线清华
大学北京
大学复旦
大学上海交
通大学复旦大学
上海医学院
上海423533538507509497
江苏345404401388399402
浙江597734738724726727
安徽489646652634638620
福建506674676663666647
江西526674670659659660
山东572699701694693686
综上数据分析结果，医学类专业对高中优质生源的吸引力正在逐步恢复，“优质生源不愿学医的状况有所扭转。
四、深化改革筑梦健康
2014年2月，国家卫生计生委等7部门在上海召开“建立国家住院医师规范化培训制度工作会议。会议明确，2015年我国全面启动住院医师规范化培训工作，2023年基本建立住院医师规范化培训制度，所有新进医疗岗位的本科及以上学历临床医师均接受住院医师规范化培训。
目前，我国医学门类本专科生年招生规模为52.2万（本科生22.8万，专科生29.4万），为了与全国住院医师规范化培训数量相匹配，以培养执业医师为目标的临床医学本科生年招生规模应当从现在的13.4万，逐步减少到2023年的11.2万。根据规划数据，到2023年全国临床医学专业学位硕士年招生规模将从目前的2.2万增加到5万。这样，到2023年，预计每年将有5万临床医学本科生，通过3年临床医学硕士专业学位研究生教育，完成住院医师规范化培训，实现由医学生向合格医生的转变。其余6万左右的临床医学本科生，将通过3年住院医师规范化培训，完成向合格医生的转变，其中符合专业学位授予标准者，可以同等学力身份申请临床医学硕士专业学位。
因此，我国必须建立临床医学人才培养宏观调控机制，卫生行政部门研究提出各地区各专业人才需求规划和计划，教育行政部门及高等医学院校，根据人才需求及医学教育资源状况，合理确定临床医学专业医学生招生规模及结构。宏观调控机制既有助于遏制因部分医学院校“扩招所致教育质量下滑等不良现象，提升医学人才培养质量；又有助于进一步明确医学院校招生规模与医药卫生事业发展需求岗位的匹配关系，明晰医学专业就业前景。
综上所述，创新医生培养体系这一改革举措，
将会为我国各级医疗机构提供标准化、规范化、同质化的医生，真正推动我国分级诊疗制度的建立，改变医生收入和工作强度不匹配的状况，从而使医生这一职业恢复应有的社会和经济地位，这一正面的多米诺骨牌效应将吸引越来越多的优质生源投身医学事业，守护国民健康，从而形成良性循环，相信经历一段时间的改革之后，无论大城市还是小城镇，无论大型医院还是社区医院，“5+3体系培养的“标准化医生都能遵循同样的要求，在诊治疾病技术方面没有显著差异，从而逐步改善医患关系，缓解“看病难、看病贵，最终实现“健康中国梦。
参考文献：
[1]姜泓冰.学医成畏途困局待突围[N].人民日报，2012-5-4（12）.
[2]罗容海.“医不过二代反映行业危机[N].光明日报，2013-10-30（2）.
[3]TheLancet.Chinesedoctorsareunderthreat[J].TheLancet，2010，376（9742）：657.
[4]PattiWaldmeir.China’sdoctorsnotpartofsociety’selite[N].FinancialTimes，2013-10-6.
[5]刘博智，李小伟，高盈.规培时代，医学教育路在何方？[N].中国教育报，2014-5-9（1）.
在线医学培训范文篇3
关键词：权变思维；医院管理；人力资源管理
中图分类号：D035.2文献标识码：A文章编号：1001-828X（2013）06-0-01
从医院的具体情况来说，一般可以将员工分为二线员工、一线员工以及核心员工。针对职工的不同类型与特点来进行权变管理，从薪酬管理、绩效考核、人力资源规划以及工作设计等方面进行调整和改变，这样可以保留人才、吸引人才、激发员工的积极性，让医院的竞争优势得以保持、提升。
一、在工作设计上的权变
所谓的工作设计上的权变，其实就是指依照员工的不同类型来灵活的设计工作。如核心员工一般是知识型的员工，有强烈的自我实现愿望，责任心强，喜欢稍微自由一些的工作环境，所以在核心员工的工作设计上应该重视授权给员工，以团队的形式布置特殊的具有挑战性的工作任务，在这种工作模式下，核心员工的自尊、责任感和成就感都能得到满足，从而更好地激发核心员工的工作积极性与创造性；一线员工的工作设计主要是要有明确的工作说明说，这主要是为了将工作内容和要求通过科学而有效的方法分析出来，并用职位说明书予以确定；针对二线员工工作活动技能要求低、重复而单调的特点，在进行工作设计时要将核心放在明确工作定义上，要强调工作的标准化与专业化，使工作活动的效率能够得以提高。
二、人员整体规划上的权变
所谓人员整体规划上的权变，就是指为了保持医院的核心竞争力、满足由外部变化而出现的人力需求，在对医院的核心竞争力进行充分考虑的基础上，对医院的人力资源从新进行评估与规划，是员工系统成为一个权变的组合。
首先是核心员工规划上的权变，这一部分的重点就是要界定出医院的竞争优势，并从中找到能够保持竞争力的核心人力资源，进而对核心员工的任职素质进行调查，同时还有对外部的人力市场进行分析，从而预测出核心员工的未来发展与变化的情况，再综合的提出对于核心员工的规划。
其次就是对一线员工进行规划时的权变，这一部分主要是以核心员工的规划为根据，制定出一线员工的规划，同时还要制定出相关的培训计划，这样能够在医院进行生产或服务上的扩张时，及时地将一线员工作为助理人员配备给核心员工，能够有效地提高医院的应变能力。
最后是对二线员工的规划，因为对于这一类型员工的需求具有突发性和临时性的特点，同时还在相关技能上有一定要求，所以人力资源部门要和相关的职业培训组织保持联系，以确保能够及时地补上因业务量上涨而出现的人力资源缺口。
三、职能培训上的权变
关于职能培训上的权变，首先的一点就是培训的内容要在设计与制作史昂要具有针对性和实用性。其次就是要根据员工的不同类型来设计不同的培训方式。
首先是对于核心员工的培训。对于核心员工进行培训时，其培训内容要广泛，这其中包括关于医院文化以及转移知识的培训，同时还要对员工的独特技能进行培养。医院的高级技术层可以进行如进行学习、学历教育等外部培训以及如在职辅导等内部培训。医院的领导层则可以进行在职培训、实践磨练等培训。
其次是对一线员工的培训。对于一线员工的培训主要是专业技能方面的，当然医院还要对他们进行观念上的培训（如医院文化），这样能够让员工对医院更加忠诚，以避免员工的流失。所以针对一线员工，主要的培训方式是职内培训。
最后是对二线员工的培训。因为二线与昂工比较容易从人力市场上获得，所以只需要进行一般的岗前培训即可。
四、人员的绩效评估与薪酬激励上的权变
首先是绩效评估上的权变，这主要是以医院的业务与战略定位为根据，按照不同的类型对员工进行分类考核。因为核心员工的劳动成果一般都是集合团队的劳动与智慧而取得的，而且其工作内容技术含量高、挑战性高，工作成果的完成周期长，所以对于核心员工的绩效考核，考核的标准一定要合理，考核的周期应该同工作周期一直。因为一线员工的工作成果在短期内就能看出其绩效，所以在对一线员工进行考核时，重点应该放在贡献与产出上，考核的频率也可以频繁一些，以便及时发现工作中的缺点。至于二线员工的考核，由于其工作简单而且直观，所以考核的方法就可以简单一些，考核的次数较其他类型的员工也可以更多一些。
在薪酬激励上的权变，指的就是经过调查和分析，对于不同类型员工在不同时期的需求进行掌握与了解，同时以此为基础制定一些具有针对性的、变化灵活和方式多样的激励机制，来达到激发员工积极性、创造性与主动性的目的，进而完成医院的战略目标。因为核心员工对于医院来说是非常重要的资源，所以医院所支付的薪酬要与其专业水平、知识水平相符，同时在支付薪酬时还要考虑到核心员工的贡献以及医院的支付能力等问题，将薪酬定在高于市场平均工资的标准上，同时要将员工的薪酬与医院的业绩联系起来，这样才能让员工保持积极性，才能保证医院的薪酬竞争力，才能在保留住核心员工的同时吸引更多的人才。因为一线员工在重视物质资源的占有之外，同时还对精神层面的享受有所要求，而且人力市场中的竞争虽然很是激烈，但是仍旧具有从业的转换空间，所以在其薪酬上就要考虑到物质与非物质薪酬这两方面，同时还要在内部定价的基础上兼顾市场行情，当然，其绩效工资与基本工资是要低于核心员工的，福利上五险一金要固定。而对于二线员工，因为其对经济性薪酬的期望很大，所以薪酬形式宜采取短期性和固定性的支付方式。
五、总结
综上所述，医院如果要在竞争激烈的市场环境中得到生产和发展的空间，就要重视对“人”的管理。在进行人力资源管理时，要明确权变思维的作用，要懂得如何将权变的思维运用于其中，从而提升医院的综合竞争能力，让医院获得更大的发展空间。
参考文献：
【在线医学培训(收集3篇) 】相关文章：
精选昆虫日记(整理2篇) 2024-08-12
[精选]成长日记作文(整理5篇) 2024-08-10
我的日记6[精选](整理3篇) 2024-08-09
校园生活日记精选1(整理9篇) 2024-08-09
实用的日记作文精选(整理6篇) 2024-08-08
三年级日记精选(整理3篇) 2024-08-08
过年日记[精选](整理5篇) 2024-08-05
描写竹子无私奉献的作文(整理20篇) 2024-08-12
在线医学培训(收集3篇) 2024-08-12
在线交互设计课程(收集3篇) 2024-08-12