集团企业资金管理范文篇1
关键词：资金管理集团企业
一、资金管理的定义与内容
资金管理是指企业依据市场环境和公司经常目标和财务目标的要求合理配置企业资金，优化企业资金的筹集、日常使用、项目投资等，以保证企业的正常生产经营，并尽可能的提高企业资金使用效益。资金管理的内容主要包括筹资管理、投资决策与计划，建立资金使用和分管的责任制，检查和监督资金的使用情况，考核资金的使用效果等。
二、资金管理的原则
资金管理的原则主要是：划清固定资金、流动资金、专项资金的使用界限，一般不能相互使用；实行预算管理，对各项资金的使用，既要适应国家计划任务的要求，又要按照企业的
经营经营状况合理有效的使用资金；统一集中调配与分级管理相结合，建立资金使用的责任制，促使企业内部各单位合理、节约地使用资金；专业管理与群众管理相结合，财务会计部门与使用资金的有关部门分工协作，共同管好用好资金。
三、集团企业模式下资金管理机制
集团企业资产多、资金量大、分布散，如果不重视资金管理，就有可能出现资金大量闲置、财务费用过高，内部舞弊等，因此集团企业必须建立一套严谨、高效的财务管理机制：“两统一分，二级管理”。
“两统”即制度、资金的统一。“制度统一”即各单位财务管理制度、政策及会计核算方式，统一由集团公司制订，各单位依据集团公司制度可制订本单位实施细则，但需上报审批方可实施，集团公司对各单位财务制度执行情况进行检查。“资金统一”即集团公司对各单位的各项资金实行集中管理和运筹，对资金筹资、调度、重大资金支付审批等环节实行重点监控，企业重大财务收支全部通过集团公司决策，按预算实施、监收、控付，从源头上管理资金的流向，杜绝了各单位各行其是和不按制度乱开支现象，真正实现了资金管理的集中统一和灵活高效运作。
“一分”就是核算分离，各单位的生产成本和经营成果进行独立核算，自负盈亏。
“二级管理”就是集团公司对各单位进行一级管理，而各单位财务机构按照“两统一分”的原则对企业内部职能部门实施二级管理。一级管理的核心是管好用活资金，二级管理的核心是进行成本费用控制。
四、集团企业切实加强资金管理的一些举措
（一）建立健全资金全面预算管理体系
预算是公司生产经营过程中资金支出的依据，为避免资金使用的随意性，在资金支付审批中，财务人员和各级领导应做到无预算的活动不允许发生资金支出，强调预算执行的刚性，使资金的支出有章可循。
集团企业为充分发挥预算对资金管理的作用，提高企业经济效益，应建立科学、有序、高效的预算管理体系，制定预算管理办法，使预算管理更加的科学化、程序化、规范化。管理办法要明确预算管理组织机构、预算管理的范围和内容、预算的编制和审批（一般按“自上而下，自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序）、预算编制的时间（原则上一年两次）、预算调整的原则、预算控制与监督的方法、预算考评与激励机制等。
（二）加强银行帐户管理，灵活运用“收支”两条线
集团公司下属单位较多，为加强银行帐户管理，下属单位开立银行帐户必须报经集团公司批准，避免下属单位多头开户，造成资金管理失控。
“收支两条线”是指集团内各单位将资金的收入和支出两个资金流分开，实行两条线管理，收入存入专户，不得留存或坐支，工资、费用等支出在预算内通过费用专户结算。
“收支两条线”彻底解决了过去资金分散，不及时解缴，资金调配难的弊端，有效提高了资金运作效率。
（三）集团内应用统一的财务软件，推进财务与业务一体化以及银企互联
企业要以财务管理为中心推进企业计算机网络技术的应用。集团内企业应用统一的财务软件和资金监管理系统可以为资金集中管理、监督控制、规避风险提供可靠保障，从而实现企业管理信息化，财务业务一体化，银企互联等，保障企业预算、结算、监控等财务管理工作规范化、高效化。
（四）推行会计的委派制度和内部审计制度，以强化财务的监督
实施“会计委派制”实现一级对一级负责的有效监督机制，对下属单位重大财务事项实施监督，确保会计信息真实，防止国有资产流失。委派的财务人员既对企业总财务负责，行使所有者会计职能，又对经营者负责，行使企业内部会计职能。该项制度的实行，强化了事前、事中的及时监督、确保企业内统一的财务政策有效的运行，有利于资金管理和运用。
强化财务监督与控制的另一有效的方法是完善企业内部审计制度。企业的内部审计制度是严格监督、考核企业财务资金管理的重要环节，是强化监督约束机制，使预算取得实效的保障。目前，我国企业内审力度不够，因此，要建立高层的内部审计制度，配备专门人员，确立其地位，明确其职能，并健全内部审计监督考核制度，保证企业财务信息的真实可靠。同时，要加强企业内部规章制度和重大经营决策执行情况的过程性审计和监督，变“事后监督”为事前、事中和适时监督。
（五）建立健全企业资金管理制度体系、强化日常资金管理
首先集团企业应根据企业实际经营状况，编制企业资金管理制度。企业资金管理制度应当包含资金预算制度、资金审批制度、资金筹集制度、资金日常使用制度、资金投资制度、资金核算制度等。集团企业应将企业资金管理制度体系运用于企业资金管理的全过程，做到任何资金环节都有有章可循且必须按章办事，保证资金收支的高度集中，确保资金安全。
其次是应强化资金的日常管理。（1）首先要确保不相容岗位的相互分离，相互制约，各单位在资金结算过程中，严格按操作规程和审批制度办理各项业务。（2）加强对销售货款的管理，销售货款必须当天足额存到收入帐户，不得以任何理由拖延，对没有及时存入的，马上查明原因，追究责任。（3）银行预留印鉴分离保管，财务专用章由财务保管，法人章由专人保管，各单位应对每一次印鉴使用做详细登记。（4）严肃对系统密码及证书的管理工作。（5）及时与银行对帐，对未达帐项要弄清楚，做到帐帐相符（6）专款专用，杜绝大额付现。（7）加强费用支出及应收款的管理。（8）提高固定资产利用率，充分利用起闲置资产
（六）、提高财务人员素质
当前，财务人员工作重心已经由传统的财务核算逐步转向管理分析和决策支持。财务人员的管理与控制职能更加突出和有效，在经营管理和经营决策中的作用和地位不断提高，从事后反映企业经营状况更多地转向事前预测和事中监督控制，工作范围进一步拓展。更重要的责任和更丰富的工作内容，对财务人员的素质提出了更高的要求。任何核算方法和内部会计制度的成效都取决于设计水平和高素质的人员贯彻执行。为此，加强对财务人员对多种业务实施全面的制度设计与遵循性训练，同时经常检查和评价每个职工的工作成绩，会大大有助于提高会计核算和内部会计控制制度的成效。
集团企业资金管理范文篇2
关键词：集团企业资金集中管理方法
随着我国市场经济的不断发展，集团企业数量越来越多，规模越来越大，其中即有国企、央企，也有私企、民企。对于，集团企业来说，财务管理一直是重大事宜。我国的集团企业资金管理的集中化程度远低于发达国家集团企业，这也说明我国集团企业财务管理与发达国家存在一定差距。当下，积极探索企业内部资源整合、资金集中管理是企业发展中急需探索的重要问题。
一、集团企业资金管理中存在的主要问题
（一）现金周转缓慢、资金回笼困难
集团企业的资金管理当中，常存在应收款项众多，却不能及时清算回笼的情况。这一现象的出现与企业财务管理等各方面有着直接的关系。由于对一些合作企业运用信用政策等实际情况，或合作方有意或无意托欠款项，以及财务本身的结算、管理的不及时等因素造成此现象越演越烈，给企业带来巨大的财务风险。当集团企业出现大量资金不能回笼，势必影响现金流动与资金周转。
（二）资金账户体系混乱、收支不透明
集团企业的特点就是由多个子公司共同组成，账户即涉及到集团总公司，又涉及到各子公司还涉及到结算中心或及财务公司。当前，在集团公司、子公司、银行、结算中心或财务公司这四部分之间缺乏沟通，彼此不透明，不能通过权限查账。
（三）资金集中程度低、控制力度差
集团企业当中常出现类似资金集中程度低的情况发生，即集团总公司对于集团内资金的控制力度差，远低于发达国家集团公司资金控制力度，这从一定层面上说明国内集团企业的资金管理尚缺乏技术手段。
集团公司对集团内各子公司在制定资金调配计划时，是以各子公司的经济状况、发展战略等为基础进行分析制定的，由于资金集中程度低，集团企业很难集中管理资金，就更难于集中、统一分配资金使用。
（四）风险控制能力差
在采用资产集中管理过程中，集团总部对于资金的掌握能力的提升，势必带来其控制权的提升，那么风险就更多的集中在集团总部。如果集团总部在资金管理方案设计、执行当中存在缺陷，则势必会对下属子公司造成影响，甚至对集团企业的发展造成影响，使企业发展存在风险。但是，如果各子公司都各自为政，集团公司对于子公司缺乏控制力，势力造成集团发展被子公司牵制的风险。
二、集团企业资金集中管理常用方法
当前集团企业在资金管理中采用的模式随公司战略发展不同也呈现不同趋势。集团企业资金集中管理方面一直存在着前述现金周转缓慢、资金回笼困难；资金账户体系混乱、收支不透明；资金集中程度低、控制力度差；风险控制能力差等问题。因此，集团企业资金集中管理是众多企业的必然选择。集团企业资金集中管理常用方法中收支两条线资金管理模式与总分联动账户模式近些年较为热门，采用此两种模式进行资金管理的企业数量众多。资金收支两条线管理与总分联动账户模式在资金的集中管理中都有一定的优势，各企业可以根据自身业务、规模等实际情况做出科学选择与运用。
（一）收支两条线资金管理模式
1、收支两条线资金管理模式概述
收支两条线是指一家企业或单位对自己的资金收入和资金支出的行为分别采取互不干涉或互不影响的单独处理流程和处理路径的一种资金管理模式。
收支两条线管理顾名思义就是将资金管理中的“收”与“支”两个财务进出的关键环节分开。在实际应用中各企业采用的模式又各不相同。有的采用单账户管理模式，即银行采用统一账户管理，收入资金与支出资金分别管理；有的企业采用多账户管理模式，即设置多个账户，通过分开账户的形式实现“收”与“支”的资金分开管理。
2、收支两条线资金管理模式实际运用中的主要问题：
（1）收支并未完全脱钩。收支两条线对于资金管理有着不言而喻的优势，但在企业实践中应用效果却广为诟病，其原因就是这些集团企业在实际运用中收支并未完全脱钩。其主要原因是这类企业的财务系统不够科学、财务管理不规范、财务人员业务水平有限。采用收支两条钱进行财务管理，则“收”与“支”都需要在全面预算数据基础上进行，这就要求集团企业在财务预算方面要有较强的能力，能够科学、准确的制定财务预算方案，否则就会出现，表现上走的是收支两条钱，而实际上在大家的不满声中，又开了收支一线的“口子”。
（2）缺乏账户管理。在集团公司收支两条线管理不断深入的过程中，将银行账户的管理规范化并逐渐取消其它“收”“支”账户是必然趋势。有些集团企业因资金情况繁琐，被允许重新开设账户并实现资金收支，但集团公司有时是事后得知，因此对于这些账户缺乏管理。
（3）操作灵活性差。在实施收支两条线集中管理模式下集团公司的财务部门需要对集团下各公司的整体支出、收入做规划，这样会使得各子公司自身财务管理能力下降，子公司常常抱怨自已的财务自被剥夺，当子公司遇到特殊情况，需要资金周转时，还需向总公司请示报批，甚至得不到资金支持。
（二）总分联动账户模式
1、总分联动账户模式概述
总分联动账户模式是财务公司与出资集团企业、集团旗下子公司通过银行的总分联动账户实现资金的集中管理。集团公司可以通过财务公司与外部银行金融信息系统对接，自动归集子公司账户资金。
可以这样理解总分联动账户模式，即个集团公司有一个保险柜，而它的钥匙掌握在集团总公司的手里。集团总公司对于保险柜里的资产有充分的了解。因为在该平台上开立了内部联动账户，集团总公司资金运营部可以对子公司申报的预算进行总额管理。当子公司有剩余资金时，可向集团委托贷款；当子公司缺乏资金时，可向集团申请委托借款。因此，集团就可以及时了解各子公司的财务收支情况，充分利用自有资金，有效解决企业资金使用效率低、整体调控能力弱等问题，大大降低了资金使用成本。
2、总分联动账户模式的特点
（1）变被动归集为主动归集。很多集团企业在成立之初可以实现资金的集中式管理，但是随企业的不断发展，便出现了跨行业经营，覆盖不同地域不同行业的子公司不断诞生的过程中，也就给资金管理带来了难度。之后会出现管理层次不清、层级过多，但集团公司对于子公司资金集中管理程度低的情况。采用总分联动账户模式后，联动账户可以自动归集集团子公司账户信息；可以自动获取集团下所有子公司开设的所有账户；对于集团子公司自行开设的账户，还可以都过手工操作实现归集。这样就实现了以往被动归集到现在主动归集的过程。
（2）盘活资金。采用总分联动账户模式可以大大提高资金使用效率和财务管理水平。资金运作是企业资金盘活的重要过程，会给企业带来更大的收益。在总分联动账户模式下，即便不做资金运作，资金也从企业存款变为同业存款，其平均利率一般会上升8-10个百分点。一般情况下，会将各子公司的资金进行归集，然后统一运作，会为企业产生最直接的效益。
（3）降低风险。集团企业由于运用总分联动账户，加在了对于资金的集中控制力度，对于集团企业了解子公司经营状况、财务状况有着十分重要的作用。同时，还确保了集团旗下子公司对自身财务的管控能力，从而使得子公司对于财务的管理合理科学的发展，进而降低了各子公司的财务风险的基础上也降低了集团企业的财务风险。
三、结束语
对于集团企业来说，资金管理集中化是企业发展的必然趋势，资金收支两条线管理与总分联动账户模式在资金的集中管理中都有一定的优势，各企业可以根据自身业务、规模等实际情况做出科学选择与运用。
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集团企业资金管理范文篇3
一、企业案例回顾
本人所在企业X集团成立于1993年，由原厦门市商业局及所属企业改制形成，经过一系列改革与重组，逐步形成一定企业规模和竞争力，2006年被确定为厦门市直属集团十大国有企业集团之一（以下简称X集团），通过调整优化产业布局，形成以农产品、商业零售、旅游、地产等为核心产业的集团企业，业务范围覆盖厦门、漳州、泉州、三明、龙岩等地。X集团年销售额近100亿元，现有直接控制子公司60多家，合作银行几十家，银行账户近千个。随着业务规模的扩大，随着成员企业的增加，X集团内部资金往来频率增加，集团原来采用的分散化资金管理迷失逐步显现出来，集团整体贷款水平及账面存量货币资金居高不下，集团旗下分子公司财务各自为政，部分公司还出现了私设小金库，挪用资金行为，虽然集团对违规人员进行了严肃的处理，但是实际上仍然没能从根本上解决问题。当时X集团的由财务部负责全集团的会计核算、财务管理和资金管理，尽量每年都有新的人员进入集团，但是落后的管理手段、职责定位的模糊、使得集团账务、单据审批处理流程十分缓慢，还经常有错误发生。集团内部资金无法相互调剂，集团资金成本管理淡薄，资金浪费现象普遍。在国内信贷吃紧的时期，集团的资金链条经常面临巨大的压力。
2006年，X集团意识到应加强集团资金的统一管理，为此X集团就集团内财务和资金管理问题向几家合作银行征求意见后，考虑到集团尚不具备成立财务公司或者结算中心的条件，专门成立独立的资金部，并外聘有经验的人才担任资金部经理，专门负责集团的资金集中管理，同时抽调原财务部负责资金管理的人员充实资金部，同时明确了资金部的职责。资金部成立以后，立即就如何进行集团内部进行资金集中管理进行讨论，最终确定在集团内建立一套高效的信息管理平台和一套合适的资金管理制度，实现集团自己的统一筹划和统一调配和统一运作。为此X集团成立以集团总会计师领头、资金部主要负责的项目小组，研究具体方案，最终确定暂以各家银行网银系统作为前期工具，最终过度到全集团统一的资金管理系统。
自2007年开始，X集团资金部通过利用各大银行提供的网银系统，有效的实现对所属企业的资金监控和归集、并明确的银行账户开户、销户审批流程，以及大额资金转账审批流程后，资金资金存量及银行贷款规模同时减少了近3亿元，此外抓住2007年国内新股申购的有利时机，利用集团的账面短期沉淀资金进行新股审批，全年实现投资收益近6000万元。尽管现金管理的工作只是刚刚启动，却取得如此高的投资收益。2008年发生金融危机发生时，很多企业发生资金链问题，但是X集团因为初步实现了资金的统一调度和集中，与银行的议价能力增强，取得了银行的大力支持，顺利度过的危机并在后续发展中抢得先机。
目前X集团成立资金部已经6年的时间，资金管理水平较2007年有了很大提高，但是仍然存在诸多问题，资金管理的效率和效果仍然有很大提升空间。集团正在上线NC系统，通过系统实现资金的集中管理，相信成功上线后集团统一的资金管理水平得到进一步的提升。在资金管理方面，X集团走在厦门市国有企业的前列，不少兄弟企业纷纷前来交流经验。
二、集团企业资金管理存在问题
通过X集团的案例分析及厦门市属其他企业集团的了解，目前集团企业资金管理主要存在以下几点问题：
第一，资金管理观念落后、模式尚未形成。
现行企业集团的资金管理模式尚未形成，只能实现一定程度上的集中，并不是真正的集中，仍无法解决信息不对称问题，企业集团仍然无法实时掌握分布各家银行的成员企业的资金使用状况和资金头寸信息，资金划转依旧是粗放式资金管理的做法，各账户银行信息独立，不能在同一系统统一管理，资金监督和控制仍然发挥不了应有的作用。
第二，企业集团过度分权，资金集中程度不高。
集团公司涉及多种利益关系人，管理层次多，管理活动复杂，所以，集团公司财务关系的明晰尤其需要完善的控制机制。目前，在许多企业中，财会人员虽然是企业财务制度的监督者，但是，更多地由于企业领导与财会人员之间是领导与被领导的从属关系，再加上有些企业负责人法制观念淡薄，不积极执行国家财务制度规定，甚至任意调节企业利润，导致企业内部财务监督形同虚设。
第三，财务信息失真、企业集团决策困难。
现代企业管理最根本的是信息管理，企业必须及时掌握真实准确的信息来控制物流，资金流。企业要进行正确而快速地决策，就需要时刻掌握真实详尽的企业整体信息以应对随时出现的各种挑战，但在现实生活中，由于管理幅度宽，地域分布广等客观因素，加上下属单位出于各自的利益而截留信息甚至有意提供虚假信息，使得汇总起来的信息普遍失真，会计核算不准，报表不真实，有时合并会计报表还掩盖了子公司的实际经营状况。因此，集团高层决策者获取的财务信息不及时，不全面，决策失去科学性和前瞻性，也影响了政府宏观管理和社会监督的效果。
第四，存贷双高，资金使用效率低下。
企业集团内部一些成员单位账户存有大量的闲置资金，集团缺乏有效地控制方法进行控制，体外资金循环现象无法避免。出现资金富余的成员单位与资金缺乏的成员单位之间没有资金调剂的机制，不利于企业集团整体目标的实现。最后，由于缺乏资金的集中管理，无法集团的内部资金集中于优势领域，大大降低了资金的使用效率。
第五，资金管理与业务环节脱节，不能反映外部环境变化。
大多数企业职能部门分割，相互缺乏信息联系和数据集成、产、销、购、存信息脱节，原本集成连贯的业务被人为地割裂成多个环节。传统的资金管理只关注财务部门的资金收支活动，而忽略了集团内部其他部门的业务活动也同样存在资金流动和资金信息。事实上，资金管理贯穿于实现企业价值的经济活动的全过程，并且连接供应商、销售渠道以及最终顾客所构成的外部市场环境，集团公司在加强内部价值链资金管理的同时，通过对竞争对手和外部行业价值链的分析，重构集团内部价值链，不但可以节约内部交易成本，提高资金使用效率，而且能够保证资金在各部门之间的合理分配，达到多方共赢。
三、加强集团企业资金管理的有效措施
在实践及考察基础上，我充分认识到，企业集团资金管理是一项十分复杂的系统工程，在我国企业集团的快速扩张过程中各种矛盾十分突出，在此背景下要建立起有利于集团公司高效发展的资金管理体系是每个集团企业面临的课题。基于我个人观点提出了以下几点建议：
第一，建立跨平台的资金集中管理模式。
跨平台资金管理模式是一种全新的资金集中管理模式，它以现代化的通讯技术和信息时代的软件技术为技术保障，将先进的跨平台集中化管理进行系统化和模拟化。目前市场上有类似用友、金蝶这样的传统会计软件公司可以提供类似用友NC，金蝶EAS等产品，还有招商银行、中信银行等银行提供的跨银行资金管理系统，另外还有拜特这样的纯粹资金管理软件供应商。集团企业应根据自身业务特点选择合适的软件商。
第二，处理好集权和分权的关系。
集权制下，个别成员单位的重大决策权集中在集团核心企业；分权制下，个二级单位具有大部分决策权，集团核心企业保留部分重大决策权并对各成员单位进行监督考核。集权程度过高，不利于二级单位的积极性，资金上依赖集团公司，影响资金的周转速度；集权程度过低容易产生资金分散、使用效率低等问题。企业集团应当根据集团的发展阶段、各二级成员单位的重要性、集团的管理文化来控制资金管理的集权程度，体现集权与分权相结合的原则。既要发挥集团核心企业战略决策、协调交易的作用，又要调动各二级成员单位的积极性及创新意识。
第三，引入内部市场化机制。
引入内部市场化机制，实现集团企业和成员企业的双赢，最终实现集团整体利益最大化，资金集中管理才能够持续开展。其中包括三点：在资金集中管理上引入银行信贷管理机制，建立健全信贷风险制度，防范信贷风险，确保资金安全；引入风险预警机制，横向针对资金在投资、融资、日常经营等业务中的风险，纵向针对资金信息的反映、预测、决策和控制等流程中的风险；有偿使用资金，并且资金价格应该相比银行同期利率有一定的竞争优势，例如X集团给予成员企业活期存款利率为1%，高于银行活期存款利息。
第四，合理设置组织结构，实行人员委派制。
企业集团应该根据已选定的资金集中管理模式，对内部下属企业管理分类方式进行重新调整，配备相应的组织机构，将各项管理活动落实到具体负责部门，制度详细的工作业绩汇报制度，保证总部对各部门的工作进展和成效有充足的信息资料，客观评审工作业绩。此外，需实行责任人委派制，即在各下属单位设置专门职位，由集团统一派驻资金管理员，直接对总部负责，及时汇集各分公司、子公司财务信息，保证总部对下属企业管理的及时性、有效性。
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