采购物流配送范文篇1
一、国际物流配送中心的主要业务
根据调查,在华建立物流配送中心的跨国公司,其主要业务主要有以下几类:
第一类:在华采购零部件,在配送中心分类、打包,运到海外进行装配。案例:索尼(SONY)公司在香港有索尼国际香港有限公司,负责在香港及华南的业务。索尼公司不仅已经将低端电子产品的生产交给华南地区企业代为加工生产,而且将一部分高端电子产品零部件生产也交给了华南地区的生产企业加工。广东省共有24家企业为其生产电子产品成品,为其生产零部件的企业超过150家。目前,此类零部件交货到索尼在香港的仓库(ATL—亚洲货运中心),并在仓库做拼箱出口到日本的工厂再合成高端产品。索尼在日本有12家生产企业,分别生产不同类别的电子产品,他们独立在全球采购原材料、半成品及零部件,而很多零部件的采购越来越集中在华南地区。
面对日益激烈的竞争,为了降低成本,提高竞争力,索尼公司2001年整合在日本的12家生产企业,成立了索尼EMCS公司,新公司将发挥统一的物料采购、金融财务、市场战略等优势。鉴于华南地区已经发展成为世界主要的电子产品生产加工中心,索尼公司决定以EMCS的整体力量在华南建立国际采购中心,以发挥集中采购的优势,避免中间环节,降低成本。目前索尼已经在深圳成立了“国际采购中心”,并于2001年8月举办了采购招商大会。同时,为了节约物流成本,索尼公司计划在华南地区(深圳盐田保税区)建立物流配送中心,将在境外成本较高的物流配送业务转移到中国境内,既可以充分发挥靠近货物产地的成本优势,又可以做到境外生产的“零库存”。在盐田保税区的物流配送中心的一项基本的职能,就是将在华南地区采购到的零部件运送到区内,再根据日本生产企业的需要,及时拼箱付运。
第二类:将在中国采购的成品,在配送中心进行简单的加工、处理、包装等,再发送到海外市场。案例:飞利浦(Philips)公司利用华南地区的出口加工企业为其生产小家电、电脑显示器、组合音响等产品。一直以来,它在中国采购的产品均采取直接出口到目的地市场,然后再重新分拣、包装上货架的做法。近年来,由于世界经济不景气,飞利浦公司开始重视降低流通环节的成本。2001年开始,飞利浦开始尝试在盐田保税区进行增值服务。飞利浦的组合音响分别由广东的两家企业生产,一家为其生产DVD机,另一家生产功放机及音箱。飞利浦将两家企业的产品运至盐田保税区的仓库,将生产功放机/音箱的包装箱打开(已经预留了DVD机的空间),然后将DVD机连同其包装放到其中,组合成一套家庭影院,这样可以将产品直接运送到目的地市场销售,减少了在目的地分拣时间及劳动成本。
第三类:在华采购成品,在配送中心进行仓储、加印条形码、拼箱等,然后按销售进度发往境外销售点。美泰(Mattel)玩具公司是全球最大的美国玩具生产商,其最著名的产品是风靡世界的芭比娃娃,同时还有其他品种的玩具。为了保证其主打产品芭比娃娃的质量,美泰公司在80年代将其在香港的生产基地移到广东,目前分别由其直接投资的东莞长安美泰玩具二厂及南海官窑中美玩具厂生产。另外,美泰公司在香港设有两家公司,负责采购和销售其他种类的玩具,生产均外包给了华南地区约20家出口加工企业。美泰公司的玩具80%产于中国,其中70%产于广东。2000年美泰公司在华南地区共出口了24040个四十英尺的货柜。美泰公司在美国有20万平方米的配送中心。以往,美泰公司将在华企业生产的玩具直接运到美国的配送中心,再分送到零售商。随着美国经济步入衰退期,美泰公司开始重视降低仓储与流通成本,它发现,其在美国仓库的许多玩具要存放一个多月,等待销售季节的来临。为了降低成本,美泰公司考虑利用盐田保税区便宜的保税仓库,将其在华南采购的玩具存储在此,到销售季节来临时再运往美国,另外,美泰公司还将其外包生产的玩具在保税区仓库完成拼箱,按客户要求运往世界各地市场。
第四类:海外统一采购,在配送中心分类,发送到在华的数家加工企业。很多跨国公司在华投资建有自己的工作,同时,还有很多跨国公司委托中国的工厂进行OEM生产,其中不少采取来料加工的方式。上述两种情形下,跨国公司均负责原料、零部件的采购与配送。为了节约成本,发挥统一采购与配送的优势,一些跨国公司已经开始尝试将统一采购的原材料、零部件运送到国内保税区的仓库中,在此进行开箱、分装,再运到有关工厂。例如,索尼公司计划在华南开展此类业务。
第五类:在华采购成品,在配送中心处理后,返销国内市场。中国加入世界贸易组织以前,外资投资企业大多受到出口比例的要求,其产品难以在中国国内市场销售。中国加入WTO后,按照WTO的《与贸易相关的投资措施协定》及有关承诺,修改了有关外商投资的三大法律,明确取消了对外商投资企业在华销售产品的限制。因此,外商投资企业开始考虑在继续扩大出口的同时,增加对国内市场的销售。主要办法有两种,一是将原来的来料加工工厂改变注册,成为外商投资企业,将来料加工改为进料加工;另一种则是利用中国的保税区来解决其来料加工工厂没有内销权的问题,将产品先出口到保税区,再进口到中国国内市场。美泰公司(Mattel)就计划利用盐田港保税区作为其产品进入中国市场的跳板。
第六类:建立多国货物的国际拼箱业务。将在华采购的物品与在海外采购的物品运至配送中心,进行仓储、拼箱、加印条形码等,然后运送到海外分销商。这种方式是真正将中国建成国际物流配送中心的较高级阶段。随着跨国公司在华采购量不断扩大,以及我国国际航运基础设施和管理效率的提高,我国建立多国货物配送中心的潜力是巨大的,前景是光明的。目前,索尼公司、美泰公司等均有此计划。
二、现行政策与管理体制的不适应之处
由于现行的加工贸易政策设计的出发点,没有针对在华开展物流配送业务,因此,在加工贸易保税政策下,加工的产品必须直接出口,开展物流配送业务受到很大限制。保税区的建立,使得在基本上不改变加工贸易保税政策的条件下,可以进行物流配送业务。但是,现行保税区相关的政策与管理体制,与发展物流配送中心业务的要求也是不适应的。如果不作适当的调整,国际物流配送业务不可能真正发展起来。具体而言,现行政策与管理体制的不适应主要表现在也下几个方面:
(一)出口到保税区货物的出口退税的规定
目前,我国的保税区既非真正的“境内关外”,也非自由贸易区,因此,经保税区出口的货物面临着不能得到出口退税的问题。因为,按照现行规定,只有货物实际离境才能视作出口,享受出口退税。目前,货物运到保税区,出口企业的主管海关就会核销出口产品,但税务部门认为货物没有离境,不能退税,但国家对于如何证明保税区的货物实际离境,尚没有明确的规定与实施细则。因此,经保税区的出口要得到出口退税,面临很多困难,这极大地制约了在华发展物流配送业务。
(二)保税区的增值服务问题
物流配送中心往往要进行一些增值服务,在上述第二类业务的案例中,产品的重新包装导致商品名称的改变,与现行的监管规定有一定的矛盾。目前,很多保税区尚不能进行这种商品的增值活动,只有个别保税区经过多方协调后才可以开展。
(三)保税区的退货问题
在保税区建立物流配送中心,一些企业会在此建立质检机构,保证出口货物质量是合格的。质量不合格的产品一般要求退回工厂,进行复加工再出口。现行规定对退货的要求极其严格,难以操作,而且,监管部门审批没有时限承诺,使企业难以把握。另外,海关规定,进入保税区的货物如需退货,必须是跟报关单同时退出此批全部货物而不能仅退部分不合格产品,这使得退货的仓储及运输成本大大增加,不利于节省物流成本。
(四)不同保税区/出口监管仓货物的整合问题
由于不同保税区的仓储成本不同,货主可以按货物发运时效选择将不同的货物存放在不同的保税区/出口监管仓库,在发送前统一拼箱,再发运。例如,美泰公司将其产品存放在深圳和记观澜仓,但其几个主客户却各自指定了收货仓库,如WALMART通过马士基物流公司处理其欧洲的拼箱业务,而马士基则指定盐田国际出口监管仓库;另一个重要客户玩具反斗城则通过USC处理其美洲业务,后者却又利用勤辉长江出口监管仓及盐田保税区的力又仓。美泰公司希望将其存放在和记观澜仓的货物按客户要求的时间交给其船运公司,但现行监管规定没有这方面的规定,这种配送整合活动尚不能进行。
(五)同一保税区不同仓库货物的拼箱问题
不同的发货人可能将货物发送到同一保税区不同的仓库中,使得同一货主的货物存放在不同的仓库里。海关现行监管规程中尚未有这方面的规定,因此,不同仓库的货物不能进行拼箱。
(六)同一保税区不入仓库货物与仓库内货物的拼箱问题
对于同一货主来说,其在配送中心的货物,有些需要存放一段时间,在些则直接运到保税区与已经存放在此的货物拼箱出口,无需存放,以节省时间与仓储成本。按现行规定,货物必须进入同一仓库,才能进行拼箱,这就增加了货主的成本。
(七)不同供应商的货物混装至一个集装箱直接出口问题
一些大的跨国公司在华有多个供应商,他们希望将不同供应商的货物放到同一集装箱运至海外专卖店销售。目前我国不允许将不同供应商的货物放在同一集装箱经码头出口,这些跨国公司只能让各个供应商分别将货物运送至目的地的仓库,再混装,此举大大加大了物流成本。
(八)进口仓库与出口仓库货物的拼箱问题
发展多国物流配送业务,必然涉及进口货物与出口货物的拼箱业务。现行规定“进口保税仓库只能做进口到国内的货物,出口监管仓库只能处理到境外的货物”,因此,在现行规定下,不可能实现多国物流配送业务。
(九)监管部门的工作时间问题
跨国公司为了节约成本,境外企业往往要求尽量实现“零库存”,这就要求保税区可以实现24小时不间断出货。但是,目前监管部门实行的是“朝九晚五”的作息时间,不适应企业的需要。
三、调整政策的初步设想
(一)从战略高度认识发展国际物流配送中心的重要性
发展国际物流配送中心具有重大的战略意义。首先,发展国际物流配送中心,将有力地带动我国的出口。例如,WALMART已经提出申请,在深圳建立其采购中心,每年将在中国采购100多亿美元的商品①。一旦大型跨国公司在华建立采购与物流中心,将使我国出口产品直接进入发达国家的商业零售系统和跨国公司的生产配送体系,有力地拉动我国的出口。其次,发展国际物流配送中心,可以大大提高对外贸易的增值率,特别是加工贸易的增值率。一般而言,国际贸易中流通领域的增值远远超过生产环节,对加工贸易更是如此。以往,我国政策体系注重生产环节,虽然认识到仅从事生产环节得利不多,但苦于无门进入国际流通领域。现在,中国国际制造地位的提高、经济衰退带来的竞争压力增大,迫使大型跨国公司愿意来华建立采购与配送中心,这是一个难得的机遇,一定要及时调整政策与监管体制,尽快发展国际物流配送中心业务。最后,国际物流配送中心的建立,将大大提高我国产品的国际竞争力。目前到未来相当一段时期,价格优势仍将是我国出口竞争力的主要优势。我国的竞争对手主要是发展中国家,这些国家出口优势均表现为价格低廉,因此,谁能够降低成本,谁就能够不断扩大国际市场。跨国公司在华建立采购与配送中心,在提高其在华增值率的同时,将整体上降低中国产品的最终成本(即到达消费者手中的成本),大大增强我国产品的竞争力。
但是,由于决策层尚未从我国参与经济全球化的战略高度认识这一问题,现行政策与监管体制总体上不利于发展国际物流配送业务的形势没有得到根本改变,尽管近年来企业与研究界已经多次将这一问题提了出来。由于缺乏统一的认识和高层的决策,对于一些具体的政策问题,监管部门采取了头痛医头,脚痛医脚”的作法,在很小的空间中进行了调整,但相对于发展物流配送中心的要求,差之甚远,致使这一极其重要的新事业,发展速度远远低于其应有的状况。因此,要发展国际物流配送中心,必须从国家参与经济全球化的战略高度来加以认识,加以重视,全面设计有关政策。
(二)围绕保税区向自由贸易区转型全面设计有关政策
建立国际物流配送中心,必须利用我国的保税区,不应建在保税区外。因为,首先,我国出口产品中超过一半是加工贸易产品,这些产品从零部件进口到生产加工,再到流通,均处于保税状态,物流配送中心如果建在保税区外,监管任务将大大加重。其次,国际物流中心不仅有大量出口业务,而且还将涉及到大量进口业务,如果没有保税政策,进口产品运到中国来拼箱或进行其他增值活动,均是不可能的。因此,必须充分利用保税区的现行政策。最后,自从1990年我国建立保税区以来,由于保税区定位不准确、功能不清楚,保税区一直没有得到应有的发展,围绕建立物流配送中心调整保税区的功能与相关政策,实际上就是实现保税区向自由贸易区的转变,因此,也将给保税区带来巨大的发展机遇。
采购物流配送范文篇2
【关键词】电力物资;集约化;管理
一、细化需求计划管理
物资计划工作是物资集约化管理的基础和龙头,其全过程工作流程涉及物资计划的编制、申报、审批和执行等要素,为了保证物资计划的准确性和及时性,其关键在于对电力物资计划管理基础工作的细化,可以从以下几个方面开展实施。首先,提高计划编制的准确性。各部门或项目单位需按照规定流程,加强物资需求计划的内部初步审核,特别注重规格数量、交货时间、技术参数等计划要素的审查,以保证计划编制的准确、规范,并通过ERP系统报送与流转。其次,保证计划报送的严肃性。统筹兼顾工程项目建设周期和设备生产周期,合理安排全年招标项目,重点做好年度招标计划、批次招标计划的报送工作。再次,强化计划执行的高效性。作为电力物资管理部门也要加强物资需求计划执行的监督、考核管理,确保计划执行的刚性约束,提高物资采购、签约、履约等后续环节的工作质量和效率,以保障电力建设物资供应的持续性。
二、严格物资供应商管理
首先,建立供应商评估机制。构建由供应商资质评价、绩效评估、分类分级管理等因子构成的供应商评估机制,按战略供应商、优选供应商、一般供应商和预控供应商等级别进行分类性和个性化管理,并建立准入、退出机制。其次,严格控制供应商质量。通过供应商是否通过相关的国际质量认证标准,供应商贯彻全面质量管理概念的深度和广度,供应商是否已具备检验和测试所购物资原材料的方法和步骤,供应商在质量方面采取什么样的统计管理和控制方法等指标来严格的筛选供应商,保证物资供应商的整体质量。
三、健全设备监造管理
首先,健全质量监督体系,落实管控责任。转变设备质量管控模式,建立安监、生产、基建、营销、物资等专业齐抓共管的设备质量监督体系。其次,加强设备监造抽检,优化全程管控。加强关键设备监造管理,加大产品质量抽检力度,实现监造、抽检结果与其他业务联动。建立质量风险预测机制,健全动态分析报告制度,充分利用监造及抽检数据分析,提高风险预控能力,变被动应对为提前预测、主动管控。
四、优化采购管理
首先,完善集中规模招标运作机制,形成全程主导管控、相关单位深度参与,上下协同、各司其职的工作模式。其次,建立寻源-采购的“两段式”采购管理模式,实现由单一的战术采购转向为战术采购与战略采购的相融合。再次,引入及时化采购(JIT)、快速响应(QR)、有效客户反应(ECR)等多种采购方法,探索战略采购、框架采购、协议采购等多种模式。最后,基于设备的价值和重要程度、市场集中度、技术含量等因素,优化物资分类模型,对不同类别的物资采取差异化的采购方式。
五、整合仓储管理
首先,整合现有仓储资源,建立现代仓储网络。对现有仓储网络进行整合,统一仓库设施标准,构建与“大物资、大物流”体系变革相配套的仓储网络。引入条形码、射频识别、移动终端等现代物流技术,实现仓库作业管理的智能化、可视化。其次,利用社会仓储资源,建立联盟仓储网络。建立“虚拟”和“实体”仓库相配合,供应商和自有资源相协同的库存物资共享调配机制,引入寄售、物资超市、联合储备、供应商管理库存等储备模式,建立联盟化仓储网络。
六、完善配送管理
首先,设立物流配送调控中心。优化物流配送调控管理系统,引入配送作业智能终端,应用物联网技术,实现实时、高效、可视的配送作业管理。其次,构建统一配送管理体系。结合仓储网络布局,建设快捷、高效的配送网络,增强物流服务中心的配送能力,最大限度地及时满足基层物资需求。再次,实行分类配送管理模式。基建类和生产运行类物资根据物资分类采用一次配送和二次配送相结合的模式;办公用品采用一次配送方式,由供应商直接配送到使用现场或终端库。最后,实现多元配送管理方式。充分利用社会资源,整合多种配送方式,实现第三方配送、自有资源、供应商配送等多种资源的有效衔接,建立多元化配送网络,提高配送效率、降低成本。
文章结合笔者认识提出了电力物资集约化管理相关方法,具有一定的参考价值,由于电力物资集约化管理涉及诸多环节内容,加上电力物资种类的多样化,还需结合电力物资实情,从制度、人员、方法等方面进行综合性的管理。
参考文献
采购物流配送范文篇3
关键词:现代物流连锁经营中央采购配送中心
中图分类号:F252文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2012)04-070-03
流通经济被认为是国民经济发展的动脉和基础产业,其发展程度成为衡量一国现代化程度和综合国力的重要标志之一,被喻为促进经济发展的“加速器”。从战略上来看,抢占现代流通这个制高点,对于我国无疑是非常重要的事情,连锁经营和现代物流等新型流通业态是不断启动市场、促进需求和消费的一个助推器。作为新业态的现代物流,其快速发展为连锁经营研究提供了一个新的视角,也为连锁经营发展提供了一种新的模式。
一、现代物流对连锁经营的促进作用
现代物流成为继自然资源、劳动生产率之后企业值得挖掘的第三利润源。成功的连锁经营离不开合理化、系统化的现代物流。现代物流对连锁经营的作用主要体现在以下几个方面:
1.可以提升连锁经营的运作理念。连锁企业传统物流多以产品生产为价值取向,在向市场提供服务时,主要着眼于企业所拥有的资源并以自身的成本核算为服务价值取向,企业通过第一方或者第二方物流运作时容易造成服务的被动性、波动性、短期性,从而难以达到服务增值的目的。而以第三方物流等形式运作的连锁经营物流,更具备专业化水平,更加突出了以客户为中心的服务导向,促进企业物流服务从传统的单一向综合、一般化向个性化方向发展,推动企业经营运作理念的提升。
2.可以优化连锁经营的管理模式。连锁经营由采购、仓储、流通加工、装卸、配送和信息处理等功能构成,具有较强的系统性,而物流合理化则是整个连锁经营管理所追求的目标。连锁企业现代物流的管理更加注重外部关系,将供应商、分销商以及用户等纳入物流管理的范围,建立和发展具有网络组织特点的物流联盟。这种供应链管理的模式,不仅可以降低物流费用,减少商品销售成本,而且可以压缩库存,减少流动资金的占用,更为重要的是,通过物流改善,可以提高企业的管理水平,实现最终消费者和初供应商之间的物流与信息流的整合。
3.可以实现连锁经营价值最大化。现代物流强调以满足消费者和市场需求为目标,以第三方物流为基础,联合供应商和销售商,把市场、研发、采购、销售、运输、配送等各个环节的活动有机整合在一起,进一步优化物流资源配置,通过提供特色和专业物流服务等来降低连锁企业的物流总费用,从而实现物流价值的增值。与传统物流相比,其价值实现的方式和途径更加灵活多样,价值实现程度也达到最大化。
二、连锁企业现代物流模式选择
随着现在网络的发展,由于企业销售范围的扩大,企业和商业销售方式及最终消费者购买方式的转变,使得送货上门等业务成为一项极为重要的服务业务,从而促使物流配送中心的兴起和发展,并呈现出一些新的趋势。在这种背景下,连锁企业必须根据自身的经营特点适时、有效地开展物流体系建设,这已经成为企业谋求长远发展的重大课题。
1.物流战略。
(1)多功能战略。在网络时代,物流发展到集约化阶段,一体化的配送中心已不可能单纯是传统意义上的只提供仓库和运输服务的机构,客观的要求必须开展各种提高附加值的流通加工服务项目,还需要按照客户的需求提供其他服务。也就是说,这时企业所追求的是全面系统的效果,而不是单一的、孤立的、片面的效果,希望通过从供应者到消费者供应链的综合运作,使物流达到最优化。在经营形式上,我国连锁企业可以根据自身的实力和需要采取自营物流、合同物流或社会化物流。不管采取何种形式,现代物流使得企业流通更加地专业化和规范化,运用许多新技术并通过先进的管理系统,使得产供销高效协调进行,大大提高了企业的经济效益,提高了社会的整体生产力,使流通业成为整个国民经济活动的中心。
(2)即时物流战略。这是从即时管理延伸过来的,所谓即时管理的基本思想是“在必要的时间,对必要的产品从事必要的生产或经营”。这种管理方法在相当程度上避免了产销过程中可能出现的浪费和成本上升的库存现象。即时管理是即时生产、即时物流的整合体。即时物流主要表现在两个方面:第一,即时采购。即时采购不同于传统采购,两者是有差异的,如下表:
即时采购是一种先进的采购模式,其基本思想是在恰当的时间、恰当的地点,以恰当的数量、恰当的质量从上游厂商向企业提供恰当的产品。与传统采购不同,即时采购条件下,一方面要建立稳固的长期交易关系,以保证质量上的一致性;另一方面要强化、指导对供应商作业系统的管理,以逐步降低采购成本。
首先是统一采购,降低了进价。国美几十家连锁店都由总部统一进行采购,门店每天都要将货物的需求与销售情况上报分部,分部再将各门店信息汇总上报总部,由总部通知厂商补货。由于国美的采购总量远远超过一般零售商的采购量,使其能以比其他商家低很多的价格拿到商品。由此,分销总量的优势直接转变为价格优势。
其次,谈判能力增强。凭借遍布全国的销售网点和超强的销售能力,任何上游生产厂家都不敢轻易得罪国美,唯恐失去国美就会失去大块市场。因此,在与厂家谈判时,国美掌握了充分的主动权。
第三,通过信息沟通保持与厂商的友好关系。国美与厂商相互信任,友好合作,共同发展,确保了所采购商品及时供应,及时补货,商品销售不断档。
第四,即时销售。这是企业的一个重要机能。在零售企业特别是连锁企业当中,物流中心有分散化、个性化发展的趋势,即物流系统的设立应充分对应一定商圈内店铺运营的需要,只有这样才能大大提高商品配送、流通加工的效率,减少销售中的损失,同时也使物流服务的速度迅速提高。
(3)信息化战略。在网络时代,要提供最佳的服务,物流系统必须要以良好的信息处理和传输系统为基础,提供极好的信息服务,进而赢得客户的信赖。在大型的配送中心里,一方面要建立现代化信息系统,如POS系统、数据库存管理系统等,以提高企业内部的销售物流效率;另一方面,也要积极利用EOS、EDI等在生产企业与批发企业或零售企业之间实现订货、发货自动化,真正做到销售的在线化、准确化和即时化。而且通过先进的信息网络系统还能够使企业及时获得有效客户信息反馈,做到客户需要什么就销售什么。对于连锁企业,总部可以从各连锁分店很快得到销售反馈信息。配送不仅实现了内部的信息网络化,而且增加了配送货物的跟踪信息,从而大大提高了物流配送中心的服务水平,降低了成本。成本一降低,企业的竞争力便增强。可以说,没有现代化的信息管理,就不会有现代化的物流,也就不能有效发挥连锁经营的自身优势。
国美,一个在家电价格大战中脱颖而出的响亮的名字,仅仅用了十来年的时间,就从街边一家小店发展成为一家大型家用电器专营连锁超市的大公司,国美的超速扩张对原有的管理模式形成了压力。如何应用现代管理的手段,整合企业资源,应对快速变化的市场,成了国美的当务之急。ERP连锁物流管理系统的引进理顺了销售渠道,实现了企业在门店分销领域管理方面质的飞跃。连锁物流系统的实施,将公司从采购部的订货、财务部的结算、配送中心发货到各专卖店零售的工作流程进行了整合,使业务流程更加清楚快捷,信息及时准确,完全做到了数据共享。使企业资源如每天各地专卖店的销售情况、库存变化情况等变得清晰透明,让决策有了科学的依据,提高了企业的管理水平。
2.物流模式。
(1)建立中央采购制度营造连锁经营核心竞争力。中央采购制度是国美重要的核心竞争力之一,因为只有实行统一采购,才能真正做到统一陈列、统一配送、统一促销策划、统一核算,才能真正发挥连锁经营的优势。
通过中央采购制度,国美获得了许多优势:
第一,可以提高国美电器在供应商采购合同谈判中的竞价能力。
第二,可以降低采购费用。由于实行中央采购制度,只有总部一套采购班子,而不必像分散采购一样需各店建立自己的采购队伍,从而降低了采购费用。
第三,配送体系的建立降低了连锁店仓储、收货费用。只有集中采购,才可以建立与之相适应的统一配送。统一配送,减少了各店自己的仓库,从而降低了仓储、收货费用。
第四,可以使增值利润最大化。所谓增值利润是指供应商为将商品纳入连锁超市公司庞大的销售网络中而付给超市公司的进店费、年节赞助费、促销费等。
第五,可以规范采购行为。通过集中采购,建立一套行之有效的规章制度及制衡机制,解决困扰传统卖场的商业贿赂问题。
这一经验源于国际经验,作为全球最大的连锁公司,也实行统一采购制度。在美国,沃尔玛就设有30余个配送中心,这些配送中心只为本公司所属的连锁店铺配送商品,不接受其他商店的订单,也不实行独立核算。连锁店将订单传递给临近的配送中心,配送中心汇总后报公司总部,商品由公司总部向厂商统一采购。
随着店铺数量的快速增长,国内连锁企业亟需尽快建立中央采购制度。尤其是一些地区性连锁企业,采用密集渗透的开店策略,在实行中央采购制度的同时,由于店铺集中于某一地域内,同时也具备了建立配送中心的条件。当然,由于建立配送中心投资较大,且存在管理及技术上的问题,也可以采用第三方物流的方式实现集中配送。
(2)选择合适的物流配送中心建设模式。配送中心是连锁经营统购统销这一竞争优势实现的中心环节,其根本作用在于通过高度集中的采购与配送服务使流通规模扩大,实现理想的经济效益。连锁企业应当抓住当前政府出台的一系列扶持政策,多方面培养人才,整合各方面资源,规范内部管理,选择合适的发展建设模式,把自己的物流配送中心发展壮大起来。从国外的经验来看,连锁经营的发展必然走向配送的共同化和社会化。实现配送社会化可以采取三种典型的模式:
第一,连锁企业自建物流配送中心。连锁公司都有各自的经营特色,自建配送中心有利于协调与连锁店铺间的关系,保证这种经营特色不受破坏和改变。而且,自建配送中心既可以为本公司连锁分店配货,也可以为其他企业配货,能够创造更大的经济效益和社会效益。从长远利益和战略的角度考虑,连锁企业可以自建配送中心。像排名世界500强第一的沃尔玛就自建了配送中心,并采用自己的车队。相同的,国内一些大型连锁企业,如上海华联公司、国美电器公司也都建有自己的配送中心。这种方式主要适合于实力强大的连锁企业。
第二,建立联合型的配送中心。目前,国内外都发展了一些联合型的配送中心,这种配送中心有不同的联合方式:一种是指一家或多家连锁公司与物流企业联合,分别承担不同功能,共同实现配送中心任务,为连锁公司和企业配货。另一种联合型的配送中心是指由连锁生产企业联合,共同建设为连锁公司和其他企业提供配货的配送中心。联合型的配送中心既有良好的内外部发展环境,又符合我国流通体制发展改革的宏观要求,不失为我国目前配送中心建设的理想类型。
第三,建立社会型的配送中心。社会型的配送中心是指连锁店本身并不经营配送业务,配送业务由某供应商或配送中心完成。它的一般程序是:总部与某一机构或个人(配送中心或供应商)签订合约,通过双方权利和义务的规定,担负连锁公司的商品配送任务。
对于我国连锁企业,选择合适的物流配送中心建设模式应根据各企业的具体发展战略和实力来进行。对于国美这样的中国连锁业巨头来说,为了企业的长远利益和战略考虑,应该建立自己的配送中心,而且也有能力自建配送中心。但是,目前我国连锁店规模普遍较小,自身实力较弱,企业内部经营管理能力较差,企业不自建配送中心,转而依托这种社会化的服务方式,不仅仅可以避免由于连锁规模较小而导致的收益不足、抵消建设费用的问题,而且由于利用专业化的配送中心来提供服务,有利于提高配送效率。
当然,配送中心的建设,连锁企业不仅应该避免盲目性,而且应该注重物流配送的实效。不管是自行配送还是社会化配送,连锁企业都应该同时抓好中央采购和物流配送体系的建设,真正发挥连锁经营统购统销优势,促进我国连锁经营向更高层次发展,不断推进连锁经营和现代物流等商业新型业态的融合发展,从而为我国流通经济发展作出积极的贡献。
其实,除了企业的微观努力外,我国连锁业的发展还需要更为完善的外部环境,政府除了大力改革财税体制,消除行政壁垒,加强基础设施建设等外,还应重点帮助连锁商业系统建立现代企业制度,采用先进的信息设施,建立多种形式的物流配送中心,并在资金、税收、管理及人才培养等方面给予大力的扶助。
参考文献:
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