企业核心竞争力提升途径篇1
论文内容摘要:随着竟争环境的激烈，旅游企业开始大规模扩张，通过收购兼并，旅游市场份额越来越向少数几个大旅游集团集中。由于自我积累扩张的时间跨度过长，旅游企业要增强竞争优势，必须要从提升自身核心竞争力出发，从而积极稳妥的推进企业战略并购。
核心竞争力是一种组织内部经过整合了的知识和技能，是组织内部关于如何协调复杂的生产技能和多种关键业务流程知识的总汇，同时通过这种整合来适应和改变外部环境，形成有力的、对手难以模仿和替代的竞争能力。对旅游企业而言，核心竞争力能实现旅游者所看中的核心价值，具有独特性和延展性的特点，这就使核心竞争力成为旅游企业获取持续竞争优势的来源和基础。
旅游企业核心竞争力培育途径及并购动机
(一)培育途径
旅游企业的核心竞争力可以由两条途径来获得一是内部培育，即依照核心竞争力和公司战略的要求来对资源进行配置，通过不断学习和积累建立内在的核心竞争力;二是外部获取旅游企业所需的核心竞争力要素，经过整合和吸收，逐步建立核心竞争力。内部培育核心竞争力具有稳健、有序、易于控制等优点，但一般周期较长且具有很大的不确定性。外部获取核心竞争力的方式(如并购)一般所需时间相对较短，但是对并购后各要素的整合要求较高。
旅游企业并购是旅游企业进行资本运营的主要手段，是旅游企业为获得目标企业的部分或全部控制权，而运用自身可控制的资产去购买目标企业的控制权，从而使目标企业的法人地位消失或引起法人实体改变的一种产权交易行为。近年来在入世和过度竞争的双重压力下，国内旅游企业逐渐由数量扩张向产业整合进行过渡，大型旅游企业先行拉开了大规模并购浪潮。企业期望通过并购来增强竞争实力，提高企业经营绩效。
(二)并购动机
从核心能力培育和构筑的动机出发实施旅游企业并购，可以有效地促进并购行为的成功，并带来持续的竞争优势。在旅游企业核心能力识别的基础上，基于杨l?能力的旅游企业并购动机，主要分为三个方面:
培育核心能力。并购旅游企业通过获取外部旅游企业(被并购企业)独特的知识、资源和技能，甚至核心能力，以培育自身的核心能力。
强化核心能力。对于正在发展核心能力的旅游企业，通过并购从被并购企业获得互补性的外部资源和知识与企业自身资源和核心能力支持系统相结合，提高核心能力抵抗外部因素侵蚀的能力，使原有核心能力得到强化。
扩展核心能力。对于已构筑和培育了核心能力的旅游企业，通过对外部企业(被并购企业)的并购，使原有核心能力得以扩展和渗透。
核心竞争力与旅游企业并购的辩证关系
核心能力培育和旅游企业并购活动之间具有互动关系，这种互动关系可以从并购行为对旅游企业核心能力的作用，以及核心能力对旅游企业并购行为发生和成功的促进两个方面来讨论。
当已构筑和培育了核心能力的旅游企业，通过对被并购企业的并购，使原有核心能力得到扩展和渗透，为并购行为的成功提供内在保证，同时由于获取了外部资源和知识，使得原有核心能力得到强化。
作为并购方的旅游企业通过获取被并购企业所拥有的独特知识、资源和技能(甚至核心能力)，来强化和建立自己的核心能力，使并购活动得以成功，并实现核心能力的扩展。
提升核心竞争力的旅游企业并购策略
企业核心竞争力提升途径篇2
关键词：房地产公司核心竞争力构建条件提升途径
中图分类号：F293.3文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）07-287-01
进入21世纪以来，房地产市场竞争呈现激烈化、需求个性化，质量、设计、结构要求更舒适的特点。如何增强房地产公司的竞争力，已成为我国房地产业关注的热点。增强房地产企业竞争力的首要问题是培育具有独特竞争优势的能力，构建能为人民大众提供最大价值的能力。
一、房地产公司核心竞争力的内涵和具体体现
核心竞争力是指企业配置资源，形成独特竞争优势，获得稳定超额收益的能力，是指能够使企业长期具有竞争优势的能力，能够使企业长期为顾客提供最大价值的能力。核心竞争力具体包括三个方面：一是企业获取各种资源和技术的能力；二是将技术和资源转化为企业技能和产品的能力；三是企业组织协调各生产要素，优化配置资源的能力。
与制造业企业相比，房地产企业生产发展要素明显不同，房地产企业核心能力有如下特性：创新能力包括开发理念和规划设计的创新能力、管理创新能力、营销创新能力和技术创新能力。房地产企业的资源整合能力包括资源组合能力、资源协调能力、资源判断能力和资源决策能力。规划设计能力包括市场定位能力、周详的功能规划能力、细致的设计识别能力。项目管理能力包括需求的准确把握能力、对房地产变化趋势的快速反应能力、营销手段的应用能力与管理危机能力。品牌能力包括品牌理念、品牌塑造、品牌拓展。房地产核心能力是经过长时间知识、技术和人才积累逐渐形成的，具有动态性的特征：在房地产企业间竞争的日益激烈的市场环境下，若企业固守某一管理或技术不再发展，则其核心竞争力随时间的推移就会减弱，长时间形成的技术和建筑产品优势就会消失；具有整体型特征：房地产企业核心竞争力是企业技术水平、生产能力、管理能力和经济实力的综合体现。
二、提升房地产公司核心竞争力的基本条件
1.核心技术是获得核心竞争力的必要条件。房地产企业核心技术包括技术管理、制造技术、营销技术、品牌技术等一系列技术的总称。拥有自己的核心技术是房地产企业获得核心竞争力的必要条件，它有助于防止竞争对手的模仿，从而获得竞争优势。技术创新在企业可持续发展阶段中居战略地位，技术优势在企业可持续发展中居关键地位。按照经济学家熊彼特的理论，一种技术成为优势后将进入经济循环的静态轨道，随着竞争者模仿产品加入市场，将不会创新的增值价值。也就是说，某项技术只能拥有一时的竞争优势，不能拥有永久的竞争优势。即企业要保持长期的竞争优势就必须不断进行技术创新。众所周知，万科走专业化道路，依靠自己的核心技术获得了巨大的成就，万科发展的脉络是“制造万科”，“技术万科”。所以房地产企业要想更好地生存和发展，必须重视技术领先这一利润增长点。
2.低成本优势是房地产企业提高核心竞争力的关键。低成本优势是指房地产企业通过建立一个相对于其他竞争者的“低成本地位”来获得成本竞争优势。这样低成本优势的规模经济在技术创新上的花费一般比“差别化”战略要小，并且其中大部分用来实现规模性建筑产品生产。它的经费很少用于促销，强调价格优势是其主要促销手段。对于房地产企业来说，应根据自己企业规模（资金、技术等条件）进行市场选择，它可以在每个细分市场内追求其低成本优势。
3.差别化是房地产企业提高核心竞争力的有效手段。差别化是指房地产企业在追求竞争优势时，试图制造出特别的、被顾客高度评价的房地产产品或服务。实施差别化战略能够在顾客群中建立起品牌忠诚，并减少顾客考虑其他类似产品的机会。同时能减少顾客对价格的敏感性，这就使得公司在不降低成本的前提下仍能获得高额利润。房地产企业可以通过许多方法来“差别化”自己的产品或服务。
三、构建房地产公司核心竞争力的有效途径
1.以创新特色房地产产品为途径。房地产与其他经济产品相比较，既有一般商品的属性，又有其特殊性，是一种特殊商品。通过对最终产品与细分市场的选择，发展其具有创新特色建筑产品。主要是从项目策划、资金筹措、获取土地、规划设计、建设、交易和物业管理七个环节，着手寻找发展的创新特色要素。
2.以优化产品价值为途径。通过对房地产开发与经营流程与价值链的配置，主要是选择如何优化流程、整合房地产企业价值链系统来专注于顾客要求，以适应不断变化的顾客期望，为顾客提供最大化的产品价值。
3.以房地产企业的战略资产与核心能力为途径。这就是指房地产企业内部相互联系的一组技能、技术与资产的超值结合，它由基于技术的独特竞争优势与基于服务的独特竞争优势来支撑。
4.以创新房地产企业管理方式为途径。企业核心竞争力的培育与提升，管理方式的创新显得极为必要和紧迫。一方面，灵活、高效、柔性的管理有助于企业抓住市场商机、获得竞争胜利；另一方面，企业管理方式的创新有利于维持企业竞争优势，从而保持和提升核心竞争力。创新企业管理方式，具体可以从三个方面入手：（1）坚持以企业经营管理理念创新为突破口，千方百计维持企业比较优势，形成可持续发展性的核心竞争力；（2）建立现代企业制度，明确企业内部权责利和分工，建立股东会、董事会和经理班子权力相制衡约束的体制机制，为提升核心竞争力营造良好的内部环境；（3）建立于完善的企业激励和评价机制，以最大限度地调动企业员工的积极性、主动性和创造力。
5.以房地产企业的战略规划与发展远景为途径。企业通过战略规划的制定，展望中长期的发展远景。它的主要任务是确立企业的使命与目标，使企业员工树立信心，看到希望，以鼓舞士气。塑造战略管理中的关键程序、利用战略与结构的关键设计企业组织结构、界定支持企业战略和价值观念，以保障企业核心竞争力的不断提升。
6.以履行社会责任，树立品牌形象为途径。房地产企业面临着社会各界的广泛关注，因而，无论是企业信誉、产品形象都应切实符合社会的需要，与时代的发展同呼吸、共命运。企业在经营运作中，应高度重视社会效益、环境效益，履行社会责任，为社会服务，树立良好的品牌形象。这是构建核心竞争力非常重要的一环，因为企业也同人一样，也是人品决定产品。
企业核心竞争力提升途径篇3
关键词：核心竞争力学习力企业创新
在经济全球化和竞争白热化的现代市场中，所有企业都试图寻找到创新的制胜基础，而核心竞争力的挖掘、培育和其作用的充分发挥为企业这一愿望的实现提供了条件。在21世纪知识经济时代，核心竞争力的挖掘和培育有其新的特点和要求。
核心竞争力理论的再认识
核心竞争力最早是由美国的普拉哈拉德和加里·哈默于1990年在著名的《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文中提出来的。他们认为，核心竞争力是指组织中积累的学习能力，特别是如何协调不同生产技能和集成多种技术流派的学习能力，它是组织内部知识的汇总，特别是关于如何协调不同的技能和融合多种技术的汇总。核心竞争力具有三个典型特征：明显的竞争优势、扩展应用的潜力、竞争对手难以模仿。企业核心竞争力是决定企业生存和发展的主要力量，是形成企业竞争优势的综合能力。而美国的麦肯锡咨询公司认为：“企业核心竞争力是指企业内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力”。
在随后各种对核心竞争力的研究中，出现了多种观点的核心竞争力。具有影响力的主要有：雷纳德·巴顿的基于知识的核心竞争力，认为企业核心竞争力是指具有企业特性的、不易交易的并为企业带来竞争优势的企业专有的知识和信息，是企业所拥有的提供竞争优势的知识体系。学习是提高竞争力的重要途径；拉法和佐罗认为，企业核心竞争力不仅存在于企业的业务操作子系统中，也存在于企业的文化系统中，植根于复杂的人与人以及人与环境的关系中。企业核心竞争力蕴藏在企业的文化中，渗透到整个组织中，在组织内达成共识，为企业组织成员深刻理解并指导行动的企业文化，为形成不可模拟的核心竞争力奠定了基础。威廉·波格纳和霍瓦德·索马斯认为，核心竞争力是企业的专有技能与竞争对手相比能够更好地指导企业实现尽可能高的顾客满意度的认知，包括技能、隐形知识和企业价值观等等。
综上所述，人们对核心竞争力的理解不同，则认为核心竞争力的构筑基础和方式也各异。事实上，在企业竞争力新解中，将企业竞争力分为一般竞争力、比较优势竞争力和核心竞争力。比较竞争力是指在市场竞争领域中一组较同行业有明显优势的能力，它包括：人才聚合力、新产品开发力、质量保证能力、营销能力、品牌信誉度、成本及价格优势。一般竞争力是基础，是所有企业应具备的能力，若企业不具有这些能力，就无法在市场竞争中生存和发展。在一般竞争力的基础上通过识别、培育和发展可产生出比较优势竞争力，大多数企业可完成这一过程。在一段时间内保持比较优势竞争力，立足于市场的需求和顾客的期望，企业就能发展。长期而言，只有少数培育出核心竞争力的企业才能长盛不衰。
进入21世纪的知识经济社会，知识是社会经济赖以发展的基础，因此，知识是形成企业核心竞争力的最主要途径。这种知识不仅是明晰知识（或称显形知识），更多的是默会知识（或称隐形知识），它是企业进行日常运营和竞争的最主要知识和武器。然而，这些知识需要企业不断的通过学习和领会来掌握的，并在不断地运用和实践中予以巩固。因此，学习力的强弱是衡量一个企业能否进行学习、学习效果如何、是否具有创新能力、能否适应市场环境和社会环境变化的重要指标。同时，在知识经济社会中，企业应挖掘和培育自己基于学习力的核心竞争力，只有这种竞争力才能适应不断变化的市场环境和社会环境，才能成为企业不断创新、赢得竞争的核心竞争力。
基于学习力的企业核心竞争力内涵
纵观众多管理学家和学者的研究，核心竞争力的内涵及其框架结构至今虽没有统一的理论，但对其特征的认识却基本一致，即有价值性、独特性、延展性、动态性和长期培育性。核心竞争力的这些特征说明其不仅对企业且对于顾客有极其重要的价值，是企业最为核心的能力，不能为其他企业所模仿，随着环境的变化而变化，即呈现出动态性。同时，核心竞争力的培育需要企业花费较长的时间和较多的精力，不可能一蹴而就。
经过以上核心竞争力的特征分析可以发现，企业内有三个层面上的能力具备了这五个特征，即企业文化力、学习力和创新力。这三力对于企业竞争优势的产生起到了决定性的作用，核心竞争力正是这三力有机结合构成的企业竞争优势的能量源。在核心竞争力内部，企业文化力铸成了学习力和创新力的环境和基础；学习力位于文化力和创新力之间，是它们的桥梁和纽带，更是创新力的直接动力源，它使企业获得知识的积累，为创新力提供了知识基础；创新力在核心竞争力的最上层，它能使企业形成核心专长，使企业最终在市场竞争中获得竞争优势。因此，文化力、学习力和创新力三力叠合成塔式的企业核心竞争力，是企业竞争优势的真正本源，而学习力则是直接动力源和推进器。特别是在知识经济社会中，企业核心能力表现为知识、经验和技能等，学习力的推进器和动力源作用更为明显。这些知识、技能和经验要通过组织的不断学习来获得和更新。如果把组织中的个人通过学习获得的知识、技能和经验等转变成为能力“基因”，那么，企业组织中一个团队通过学习而形成的知识体系就构成了单项核心能力，而整个组织的学习则整合单项核心能力，构成了一个能力体系，形成了企业整体核心能力。企业的学习力最终是通过创新力表现出来的，创新力的表现远不止技术创新，还包括组织的创新、管理的创新和价值的创新等，这些创新是企业通过不断的学习、实践、再学习、再实践最终培育而成。
这种基于学习力为直接动力源和推进器的核心竞争力，能够为企业适应内外环境的变化增强应变力，为企业的技术创新、管理创新和制度创新提供知识基础（包括明晰知识和默会知识），为企业获取市场、赢得竞争和不断发展提供不竭动力。因此，企业要不断提升组织学习力。
基于学习力的企业核心竞争力提升途径
在新的社会环境中，学习力是企业制胜的利器，正如彼得·圣吉强调的“未来唯一竞争优势是比你的对手学得更快的能力”。因此，企业应提升学习力培育核心竞争力，主要途径如下：
锻造积极向上的企业文化，创建学习型组织。企业文化是企业全体员工在长期的创业和发展过程中，培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。它培养了员工积极性的动力，是员工积极性、创造性的根源，它能够将全体员工的事业心和成功欲望化为具体的奋斗目标、信条和行为准则。积极向上的、奋进的企业文化激励着企业所有成员不断地努力，不断地学习，不断地超越自己，这样良好的企业文化是形成学习力的核心竞争力所必须的环境。因此，企业应锻造奋发向上的组织文化，创建学习型组织，通过系统学习和在干中学打造旺盛学习力的学习团队。
树立“以人为本”理念，塑造一流人力资源。核心竞争力是一系列的知识、经验和技能等的组合优势，其最终是要通过员工来实现的。基于学习力的核心竞争力更是如此，特别是在知识经济社会中，知识型员工是企业最为重要的人力资源。由于知识型员工综合素质的大幅提高，其能够进行自我学习、自我管理和自我监督，他们在感知自我社会角色和价值等方面也更加敏感。因此，企业应树立“以人为本”的理念，积极为员工塑造良好的学习环境，充分适当地放权，使员工间能够相互学习、共同学习，能够不断拓展自己知识、技能，与企业共同成长。
加强知识管理。知识经济社会中，知识是生产力发展的动力源。而对于学习力的核心竞争力来说，其主要是通过知识形成自己核心竞争力的。这种知识不仅是书本知识及其他可以名言的知识（即明晰知识），更多的是不能用语言表达的各种知识、技能等（即默会知识），企业应通过知识管理，促使组织内员工不断地自我学习和相互学习，特别是知识在组织内的相互交流和碰撞，运用知识来衍生知识，以形成本企业专有的不可为其他企业所模仿的诀窍性知识。知识管理所应关注的是企业内知识的生产、交流和应用，特别是明晰知识和默会知识的相互转化，使知识主体在相互学习、交流和运用中，为企业创造大量的效用。
不断创新。创新是企业学习力的进一步延展和升华。组织在学习的基础上，通过将已有知识进行综合发展，创造出新的更为先进的知识，才能使企业最终获得持久的竞争优势。创新是在企业学习了大量知识的基础上，特别是对默会知识的吸收、理解和运用，能够激发知识的创新、技术的创新、管理的创新和制度的创新等，形成本企业所特有的各种创新成果，提升自己的核心竞争力。对于企业来说，在不断创新的同时，要加强知识产权保护，这样可以形成壁垒，以阻碍别的企业进入，甚至是偷窃本企业的创新成果。
企业核心竞争力的形成和培育需要较长的时间，具体可以使用如下几种方式。当然，方式不同所需时间各异，效果也各不相同。
内部提升。企业可以在领导者的带领下，通过内部全体员工的共同努力，大力培植团队学习意识，树立先进的学习理念，从而重新塑造学习主体，创建学习型组织。通过组织学习，获得组织发展所需要的各种知识、经验和技能等，并能积极创新形成本企业的核心竞争力以适应组织内外不断变化的环境。当然，这种方式需要企业付诸很大的努力，且时间也比较长，但它能够为企业带来巨大的利益，因为在学习力提升的过程中，组织通过不断学习、实践，获得了大量的经验，同时，保密性较好，不易为其他企业所模仿。
外部兼并。可以通过兼并其他一些具有旺盛学习力的企业，能较快地获取这种学习力的核心竞争力，但是，兼并后不同企业间由于文化、习惯、工作方式等差异的磨合可能需要花费较多的时间。
知识联盟。通过企业间签订契约进行知识联盟，相互学习，共同学习，能够节省大量的人力、物力和财力来形成学习力的核心竞争力。但是，知识联盟可能使得核心能力容易为别的企业所窃取和模仿，且存在一定的信任危机等。
总之，在知识经济时代，具有比其他企业更强的学习力是企业制胜的重要条件，企业应逐步形成建立在学习力基础上的核心竞争力。对于提升该种核心能力的方式选择可以在节省人力、物力、财力的前提下，使企业能尽快地形成自己的核心竞争力。
参考文献
1.周铁军.对核心竞争力的再认识[J].商场现代化，2006（1）
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企业核心竞争力提升途径篇4
[论文摘要]文章在提出区域核心竞争力概念的基础上,论述了区域核心竞争力的构成要素,最后提出了提升区域核心竞争力的途径。实施产业集群品牌、知识联盟和大力推进区域创新。
1区域核心竞争力概述
1.1区域核心竞争力的定义
对于区域竞争力而言,国内外学者都没有统一的定义,瑞士洛桑的国际管理发展学院将其定义为一个国家或一个企业在世界市场上较其竞争对手获得更多财富的能力;世界经济论坛则定义为一国能获得经济(以人均GNP衡量)持续高速增长的能力。
根据普拉哈拉德和哈默尔提出的核心竞争力理论,给出区域核心竞争力的概念,即区域核心竞争力是指一个区域所独有的,是该区域能在一个或数个产业领域使其主导企业取得持续领先地位所依赖的关键性能力,是将区域独特的资源转化为竞争优势的一组政策、知识技术或技能的有机综合体,而并非该区域所拥有的资源和禀赋。
1.2区域核心竞争力的构成要素
区域核心竞争力是在区域比较优势和区域竞争优势的基础上,通过区域体制创新而形成的一个复杂的混沌系统。比较优势与资源有关,是指本地区在经济和生产发展中所独具的资源与有利条件。而竞争优势强调的是一个国家和地区的内生能力,特别是创新能力。相对于比较优势,竞争优势有更多的发展,主要是由于它根据科学技术和经济发展的趋势,突出了一个国家和地区内生能力的重要性;同时内容涉及政治、经济、科技、金融、文化等多方面,是一国或一个地区综合实力的反映。因此,区域核心竞争力的创建应该利用比较优势的独特性,将其作为基础,大力发展竞争优势,实现两者有机的结合。
2构建区域核心竞争力的前提
核心竞争力存在于比较优势的基础上,但并不是具有比较优势的区域都具有核心竞争力,一个区域存在核心竞争力一般应该具备以下条件:
2.1区域区位优势
主要包括两个方面:一是区域经济基础竞争力。包括道路、交通、桥梁、通信网络、电力、水利及各种市政建设水平。二是区域对周边地区的各个方面的辐射影响力。是指在以市场联系为纽带,实现资源共享、合理分工、利益共赢的目标下,区域与周边地区的经济、文化等各方面相互联系、相互包容、相互渗透,而对周边地区所形成的辐射力和向心力。
2.2区域创新能力
一是区域科技创新能力。科学技术是第一生产力,未来的地区经济竞争是科技实力的竞争,加大高新技术研发投入,率先发展高新技术产业群,是区域核心竞争力存在与延续的内在动力。二是区域企业创新能力。区域企业的技术创新能力是一个地区的科技创新能力转化为实际成果的一个反映,科技创新最终要通过企业的R&D转化为生产力。这就要求一个地区的相关企业要对其投入大量资金,实现从知识形态到物质形态的转化,区域企业创新能力是区域核心能力的外在表现。
2.3区域资源聚集能力
它是指区域利用自身具有的内在优势对区域内外各种可利用资源的吸引,并加以利用的能力。一是区域产业竞争力,反映该地区产业发展水平以及产业组织结构层次和优良与否,是一个地区经济能否健康持久发展的关键,也是对各种资源吸引与利用的产业平台。二是人力资源竞争力,一个地区经济是否有竞争力,关键在于是否拥有一批人才,能否吸引区域经济发展所需要的各级层次人才。三是具有良好的资本金融环境,包括区域内的投融资体制、金融筹资工具、各层次的金融市场构成等。
2.4区域和谐环境
和谐环境包括整个区域的社会秩序,这个区域各级政府的管理能力、开放水平、法律制度、文化和教育水平。这些是区域核心竞争力存在的软环境,是整个区域和谐持续发展的剂,是区域核心竞争力存在的无形基础。
3培育区域核心竞争力的途径
区域核心竞争力是一个地区在参与国际与国内竞争中所具有的能力,为提升区域核心竞争力提出以下的途径:
3.1建立优秀的产业集群品牌
从微观经济学的角度来看,品牌是企业商品的信用符号,它通过将锁定的目标顾客的买点转变为自己的卖点,来降低他们的选择成本且与他们产生情感共鸣;与此同时,给品牌所有者带来持续的市场收益。
产业集群品牌作为一个地区加快经济发展的有效途径,具有一般区域品牌的共性:一是区域性,一般限定在一个地区或者一个城市的范围内,带有很强的地域特色;二是品牌效应,往往代表着一个地方产业产品的主体和形象。产业集群品牌就是把产业集群整体作为一个品牌来经营,是集群内众多企业品牌精华的浓缩和提炼。
3.2合理深入利用知识联盟
知识联盟就是知识主体为了学习对方知识或合作创造知识而结成的具有契约性关系的组织。知识联盟一般可分为三种:一是企业间的知识联盟;二是企业与高校、科研院所的知识联盟。三是高校、科研院所之间的知识联盟。
由于竞争的激烈,技术开发成本和风险的增大,企业技术交流、技术研究结盟就成为企业最好的策略。对区域而吉,知识联盟为参与者合作提供了平台,使原有的科技成果、科技信息、科技设备、科技人员可以充分利用,达到资源共享的目的。同时,打开了成果转化通道,使各区域能充分利用区域内外的科技资源,优化科技资源的配置,极大地提高了科技资源的利用率,提高了科技成果的产出率和转化率。
3.3大力推进区域创新
区域创新是以提升核心竞争力为目标,通过创新,在突出比较优势的基础上,改革经营模式和增长方式,大力发展区域经济的内生能力,推动区域经济从一般水平上的数量扩张向竞争力提高中的整体升级转变。
企业核心竞争力提升途径篇5
一、建立战略联盟
中小企业拥有的资源具有很大差异性,这种资源通过政府配置、行政区划、地域优势等形式体现出来,中小企业多集中于标准化生产和服务行业,为了资源的相互协同和经营活动的互补,非常有必要进行战略联盟,这是获得核心竞争力的有效途径。但是,中小企业不应对这种途径抱过高的期望,这是因为,首先,战略联盟只是一种合约交易,不是通过产权交易获得资源的自由支配权利,受自利动机的影响,结盟双方总是希望多从对方获得东西,而不希望自身的东西外泄。其次,通过战略联盟获得多是一些众所周知的标准和规范,很难取得优势企业的竞争优势,从严格意义上来说,还不是企业真正的核心竞争力,只是中小企业培育核心竞争力起步阶段,需要中小企业根据自身实际进行艰苦细致的消化改造。最后,中小企业大多缺乏持之以恒的经营理念,短期化倾向十分明显,与优势企业的合作,追求的是速成的、外在的、表面化的东西,使得获取核心竞争优势的效果大打折扣。
二、建立合资企业
建立战略联盟只能从外表感知优势企业的能力,而难以从内在认识优势企业的能力实质。建立合资企业是中小企业从更高层次获得核心竞争力的有效途径,它为中小企业提供了从内部流程了解优势企业独特能力的视角平台,改革开放以来,通过合资企业这种形式,我国中小企业学习到了很多西方企业先进技术、管理经验和制度模式,极大地提升了我国中小企业的竞争实力,在国民经济中发挥越来越大的作用。与此同时,我们也必须正视合资企业对核心竞争力形成的负面影响。首先由于合资双方在价值理念、管理模式、思维方式等方面的差异,难以协调合资双方的利益,无法保证合资双方目标的均衡实现,双方常常为控制权的争夺大打出手,最终两败俱伤使得合资以失败告终。其次,合资企业只是核心竞争力学习和传递的中介,中小企业通过什么样的有效途径从合资企业获得需要的知识和技能,是一个非常敕手的问题,因为通过这种方式获得核心竞争力的链条是最长的,一旦其中某个链条脱节,都会使核心竞争力培育效果大打折扣。最后,如果组建合资企业双方的能力差异非常模糊,其有效性很难保证,合资双方会有诸多的明争暗斗。处于同一行业的企业,决不希望由自己培养出另一个强悍的竞争对手。娃哈哈与达能的合资,上述弊端尽显无遗。
三、依靠企业并购
对于横向并购,能够克服机器设备、人力资源和经费支出等方面的约束,取得规模经济效应。对于纵向并购,将同一行业处于不同发展阶段的企业合并在一起.可以获得生产要素,产品品牌、商誉、客户、供应商、营销网络等资源,实现各种不同发展水平的更有效协同。混合并购使得上述两种并购形式优势显现,在扩大企业经营规模的同时,降低经营风险和财务风险,获得更大的协同效应。当企业在发展过程中需要其他某个企业的核心竞争能力,就可能采用这种方式获得核心能力,因为这个时候这些资源控制权已经属于并购企业,从而被并购企业的核心能力就是并购企业的核心能力。但是并购是一把双刃剑,有可能使并购企业陷入深陷而难以自拨。近期,吉利集团以18亿美元收购沃尔沃汽车有限公司,买到100%股权与知识产权,我们在为民族企业走出国门,跨国并购而欢欣鼓舞之际,也为吉利集团能否有效整合资源而捏一把汗,遥想当年,TCL并购汤姆逊,不仅没有提升核心竞争力,反而3年净亏40亿元,这样的沉痛案例不胜枚举。
企业核心竞争力提升途径篇6
一个企业是由不同层次、水平的员工组成的。每个员工都在为企业创造价值,只是贡献的方式不同而已。企业的人力资本是一个整体的概念。体现在载体身上,即企业各层级、各部门、全方位的人力资源。美国的ScottA.Snell教授将企业内部的人力资本划分为核心人才、独特人才、通用人才和辅助人才四类。核心人才与独特人才是企业价值创造的主要来源,但他们的价值创造却离不开通用人才与辅助人才的支持。这四类人才构成企业的整体,在各自分工的基础上相互合作,为企业的发展做出贡献。
一、人力资本对企业竞争优势的作用途径
知识经济时代,知识对企业的价值创造的贡献率越来越大,已经成为企业竞争优势的关键因素。人力资本已经成为企业竞争优势的主要来源和能力基石。
(一)核心人力资本与企业竞争优势
核心人才在企业中的地位无可比拟,他们通常是一个企业的骨干队伍,掌握着特殊的知识和技能。核心人力资本对企业竞争优势的作用途径可以通过Snell教授的“战略—核心能力—核心人力资本”模型来说明。
从该模型中,我们可以看出核心人力资本是通过形成企业的核心能力,支撑企业的战略实施而对企业的竞争优势发挥作用。核心能力包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过各种技术、技能和知识的整合而获得的能力。核心人才主要是以知识为工作基础,他们在企业中掌握着核心技能,拥有与其他企业不同的知识和技术。正是在这种具有差异性的知识和技术基础上,形成了企业区别于其他组织的特殊价值,给顾客带来了特殊利益,从而使得企业在同行中获得了竞争优势。
(二)独特人力资本与企业竞争优势
独特人力资本对企业竞争优势的影响可以通过独特人才—团队优势—企业竞争力这一途径来实现。独特人才指的是一个企业的团队成员。团队成员具备完成某项工作所必需的特定技能,通过形成企业的团队优势进而作用于企业的竞争力。在市场经济条件下,企业面临着顾客的多样化需求。为了应对这些需求,一个有效的方法就是组成工作团队,承接不同顾客的需求任务。团队成员以完成或超额完成工作为任务,以满足顾客的多样化需求为目标。当团队成员发挥各自作用,相互合作的时候,很容易形成团队的战斗力。一个企业如果具备了充满战斗力和竞争力的项目团队,企业的竞争力就自然产生了。
(三)通用人力资本与企业竞争优势
通用人力资本对企业竞争优势的作用主要指的是通用人才对企业竞争力的影响。他们遵循着通用人才—执行力—竞争力这一途径。通用人才掌握普遍的知识和技能,适用范围广泛。通用人才不是战略决策的制定者,却是战略决策的执行者。核心人才制定企业的战略规划需要有部门员工来执行。通用人才通过对企业战略的部门分解及员工层面的分解,将战略转化为自己的工作目标和任务。他们在完成自己工作目标的同时就是执行了企业的战略。如果超额完成工作任务,就意味着对战略的执行效果良好。一个企业,如果拥有一批执行力强的通用人才,在与同行的竞争中也能占据有利地位。
(四)辅助人力资本与企业竞争优势
辅助人才承担的是操作性的角色,他们与企业的核心价值没有直接的联系,在企业中处于服从的地位。通常人们会认为辅助人才对企业的竞争优势没有多大的影响,但事实上却不是这样。辅助人才对企业竞争优势的作用正是体现于他们的辅助作用。核心人才、独特人才、通用人才的精力都是有限的,他们不可能专注于所有的事情,对于那些例常性的工作完全可以由辅助人才来完成。他们支撑着核心价值的工作,使得核心人才集中精力于核心工作。
虽然企业四种不同类型的人力资本通过各自不同的途径形成企业特有的竞争优势,但他们之间并不是相互孤立的。企业的价值创造和竞争优势的建立离开其中的任何一种人力资本都不可能实现。四种资本之间的作用关系可以表述为:辅助人力资本通过底层操作支持通用人力资本的工作;通用人力资本通过执行企业的战略支撑独特人才的团队项目与核心人力资本的价值创造;核心、独特人力资本直接创造价值,形成企业竞争优势。
二、企业对人力资本的认识误区
由于人力资本思想及理论在我国发展的时间并不长,许多企业在人力资本的认识上还存在误区。主要体现在两方面:
(一)重骨干轻普通
所谓重骨干轻普通,指的是一些企业在人力资本的认识上,过于看中企业的核心与独特人力资本,而忽略了企业员工的主要部分—通用与辅助人力资本。事实上,骨干员工虽然直接对企业价值做出贡献,但他们的贡献离不开通用人才与辅助人才的支撑。如果企业一味追求对骨干员工的关注,忽视了普通员工,则会产生不良的后果。①严重挫伤通用人才、辅助人才的积极性。他们在企业的地位本来就不及骨干员工,这种现象会加剧他们对企业和骨干员工的不满,直接导致工作效率的下降。②对企业战略与竞争优势的影响。通用人才与辅助人才是战略的执行层与操作层,假如没有他们的支持,企业的战略规划就不能实现。企业的人力资本是一个统一的整体,企业只有用全面的、系统的观念认识人力资本,才能发挥人力资本的最大优势。
(二)对企业各类人力资本“一视同仁”
这里所指的“一视同仁”并不是公平,而是企业在人力资本认识上的平均主义。一些企业在员工的激励、薪酬方面往往不分轻重、没有认识到不同层次的人才对企业的价值贡献存在差距。“一视同仁”不仅是对企业核心人才与独特人才的不尊重,也助长了通用人才与辅助人才的不良行为。如果企业一直抱着一刀切的态度,对为企业做出主要价值贡献的骨干员工不加重视,导致的必然后果是员工的工作积极性的降低,严重的是骨干人才的大量流失。
三、致力于企业人力资本,提升企业的竞争优势
当社会进入知识经济时代,企业之间的竞争越来越激烈。企业如果想在国内外竞争中保持一席之地,必须具备独特的核心能力。人力资本在核心能力的形成过程中发挥着关键作用,它是企业核心竞争力的基石。一个企业,如果希望保持良好的竞争优势,就必须从企业自身的员工入手,致力于企业人力资本来提升企业的竞争优势。
(一)强化对企业员工的激励
对企业员工的激励应当划分类别与层次,区分激励的侧重点,采取不同的激励方式。
核心人才是企业竞争优势的最主要来源,自然成为激励的首要对象。核心人才具备全局观念,通常是一个企业的战略层。对他们来说,物质已经不是生活的主要问题,精神激励成为他们的追求。企业对于核心人才的激励应当遵循在物质激励的基础上,侧重于长期激励和精神激励。目前国内外比较流行的一种长期激励方式是股票、期权激励。精神激励对于核心人才也是非常重要的。作为企业的核心层,他们希望有良好的工作环境与氛围,关注工作的成就感和荣誉感。因此,企业应当信任核心人才并充分授权,为他们制定工作目标,让他们按自己的思想、方式工作。这样一来,核心人才的工作积极性必然提高,以工作作为其精神激励也能取得很好的效果。
特殊人才由于其工作方式的独特性,对于他们的激励也应当考虑周全。企业除了要保证独特人才的基本物质生活以及舒适的工作环境、自由的工作时间和良好的工作氛围以外,激励的主要形式应当是团队激励基础上的个人激励。企业必须调动一切资源,为团队成员的工作提供人力、物力、财力以及精神上的支持,并根据团队完成项目的绩效付薪。如果团队成员超额完成目标,企业则加以一定的奖励。个人激励是在团队激励的基础上,根据各个团队成员做出的贡献做出奖赏,如升职、精神嘉奖等。
至于通用人才与辅助人才,激励的重点应当是在满足物质生活的基础上,尽量避免他们的工作厌恶感。因为通用人才的工作是执行性质的,相对来说比较枯燥。而辅助人才的工作是操作性的,没有很大的变化与创新。对于这两者的激励首先是保证物质生活,并争取做到薪资水平高于同行企业。其次是辅以多种激励形式。例如利用目标激励,激发他们的创新思维,对于避免工作的单一乏味有良好效果;对于工作表现良好者予以货币及精神奖励等。
(二)加大对人力资本的投资
在知识经济时代,企业的投资重点不仅仅是物质资本和金融资本。要想保持并提升企业的竞争优势,则离不开对企业人力资本的投资。从企业的角度出发,对于企业员工的培训成为加大对人力资本投资的主要途径。企业对人力资源的培训,可以采用多种途径,根据对象的不同运用适合的培训方法。
第一,对于核心人才可以采用脱产培训的形式。核心员工是企业的战略层,规划着企业的发展方向,决定了企业的命运,对他们的培训成为企业的主要任务。脱产培训是企业按实际工作的需要组织骨干员工定期或不定期培训。培训的主体主要是高等院校和有实践经验的管理专家。让核心员工放下工作进入各个高校学习管理的系统知识,新观念,适时充电,对提高管理效率有良好效果。专家培训多数指的是企业请外面的管理专家来针对某一问题进行培训,或是企业安排核心员工到异地参加培训辅导班。
第二,对于独特人才,根据其工作的性质,安排的培训主要与项目有关。当企业承接了顾客的某个项目,继而组成项目团队以后,接下来的工作就是对他们的培训。企业高层在项目开始之前对他们进行技能培训,避免工作过程中出现不必要的麻烦。在项目实施后,可以就某一问题请专家来指导工作,保证项目的实施。第三,对于通用人才与辅助人才,经济又实用的培训方法就是企业自行组织培训。企业的骨干员工掌握着企业的知识和技能,他们有能力组织通用人才和辅助人才的培训工作。培训的主要内容是企业文化、管理方法、操作技能等方面。如果企业觉得有必要,也可请专家来培训,更新管理理念与方法,改进操作技能。
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