品牌战略和品牌策略的区别篇1
关键词：品牌战略管理
1.品牌战略管理的概念
市场营销专家菲利普·科特勒博士认为：“品牌是一个名称、名词、符号或设计，或者是它们的组合，其目的是识别某个销售者或某群销售者的产品或劳务，并使之同竞争对手的产品和劳务区别开来。从感性的角度看，品牌是给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形的资产，他的载体是用以和其他竞争者的产品或劳务相区分的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合，增值的源泉来自于消费者心智中形成的关于其载体的印象。
品牌战略的关键点是管理好消费者的大脑，在深入研究消费者内心世界、购买此类产品时的主要驱动力、行业特征、竞争品牌的品牌联想的基础上，定位好以核心价值为中心的品牌识别系统，然后以品牌识别系统统帅企业的一切价值活动。
2.品牌战略的内容
2.1品牌化决策
主要决定品牌的属性问题。是选择制造商还是经销商品牌、是自创还是加盟品牌，在品牌创立之前就要解决好这个问题。品牌经营策略的不同选择将带领企业走上企业不同的道路与命运。并且，不同的品牌在不同行业与企业所处的不同阶段有其特定的适应性。
2.2品牌管理规划
为品牌在企业的组织机构与管理机制上添一层保障，为品牌的发展设立远景，并明确品牌发展各阶段的目标与衡量指标。企业做大做强要依靠战略，“人无远虑，必有近忧”，解决好战略问题是品牌发展的基本条件。
2.3品牌识别界定
确立的是品牌的内涵，即消费者心目中企业的品牌形象，是品牌战略的重心。它从品牌的理念、行为与符号三个方面规范了品牌的思想、行为、外表等内外涵义，其中包括以品牌的核心价值为中心的核心识别和以品牌承诺、品牌个性等元素组成的基本识别。如2000年海信的品牌战略规划，不仅明确了海信“创新科技，立信百年”的品牌核心价值，还提出了“创新就是生活”的品牌理念，立志塑造“新世纪挑战科技巅峰，致力于改善人们生活水平的科技先锋”的品牌形象。通过一系列以品牌的核心价值为统帅的营销传播，一改以往模糊混乱的品牌形象，以清晰的品牌识别一举成为家电行业首屈一指的“技术流”品牌。
2.4品牌模式选择
处理的是品牌的结构问题。是选择单一品牌还是多元品牌，是联合品牌还是主副品牌等。品牌模式有一定的行业适用性与时间性。如日本丰田汽车在进入美国的高档轿车市场时，没有继续使用“TOYOTA”，而是另立一个完全崭新的独立品牌“凌志”，两者设定的档次不同，“TOYOTA”属于中低档层次，而“凌志”定位为高档车，不同的品牌可避免“TOYOTA”给“凌志”带来低档次印象，使其成为可与“宝马”等相媲美的高档轿车品牌。
2.5品牌延伸规划
是对品牌未来发展领域的清晰界定。明确了未来品牌适合在哪些领域、行业发展与延伸，在降低延伸风险、规避品牌稀释的前提下，以谋求品牌价值的最大化。如海尔家电统一用“海尔”牌，就是品牌延伸的成功典范。
3.企业品牌战略管理的实施
3.1明确树立品牌经营和战略观念
企业的管理者，要始终保持商业的敏感度，不断学习现代商业理论，树立起强烈的品牌开发战略意识，审时度势，及时抓住机遇，以负责任的态度、快速高效地实施和推进本企业的品牌战略。
3.2选准市场定位，确定战略品牌
市场定位是指确定目标市场后，企业在目标市场如何定义产品和服务，使之与竞争者区别，从而树立企业的形象，取得有利的竞争地位。实施品牌战略就是在社会化大生产中商品显著同质化的背景下，企业通过市场调查，从本企业的实际状况出发，专注于在特定领域开发一、二个品牌并使之体现出异质性，而这一异质性是要根据市场的消费需求来开发的，意味着要紧跟市场走。如饮料行业中的可口可乐。百事可乐；奢侈品产业中的劳力士手表；汽车消费品行业中的宾利、劳斯莱斯等都是非常成功的，值得中国企业认真学习。
3.3利用信息网实施组合经营
品牌一经开发，要同一时间在网上相关信息。现在是信息时代，通过网络可以实现最快的组合经营。一方面，新开发的品牌迅速上网，不仅可以迅速进入新品推进的导入期，推广营销、拓展市场，还可以大量节约广告宣传投入。另一方面，新产品的信息公布上网，能以最快的速度在全球范围内寻求贸易伙伴，节约了在寻找贸易伙伴过程中的庞大开支，同时也扩展了大大扩展了贸易对象的范围。
3.4营造良好的企业文化氛围和开发环境
对商业企业来说，实施和推进品牌战略并不是件易事。在创建品牌战略时，企业内部文化建设对鼓舞、稳定和引进人才显得更加重要。除内部环境外，还要有一个良好的外部环境。尤其是在我国刚开始走向市场经济的条件下，商业企业实施和推进品牌战略更是首先要争取到政府的政策扶持，其次是争取到一个好的市场环境，最后是寻求法律保护。品牌开发是知识经济，需要依靠政府的支持，营造一个知识产权的法律保护环境。
参考文献：
[1]翁向东.《本土品牌战略》浙江人民出版社
[2]叶荣之、何仲主编.《企业家经营谋略》。东南企业研究中心出版
[3]芮明杰.《中国企业发展的战略选择》[M].复旦大学出版社
品牌战略和品牌策略的区别篇2
一、品牌战略的内涵
所谓品牌战略是指企业通过创立市场良好品牌形象，提升产品知名度，并以知名度来开拓市场，吸引顾客，扩大市场占有率，取得丰厚利润回报，培养忠诚品牌消费者的一种战略选择。
二、品牌战略的功能意义
品牌战略是现代企业市场营销的核心。从品牌战略的功能来看，一个品牌不仅仅是一个产品的标志，更多的是产品的质量、性能、满足消费者效用的可靠程度的综合体现。它凝结着企业的科学管理、市场信誉、追求完美的精神文化内涵，决定和影响着产品市场结构与服务定位。因此，发挥品牌的市场影响力，带给消费者信心，给予消费者以物质和精神的享受正是品牌战略的基本功能所在。实践证明，良好品牌往往能给人以特别印象，在同等质量下可以索取较高价格。经济全球化背景下，国际竞争越来越表现为品牌的竞争，现代跨国公司绝大多数都是世界知名品牌公司，尤其注重品牌战略的运用，通过品牌这种全方位的输出形态，跨国公司逐步占领了国际市场，可以毫不夸张地说，而今，品牌已是跨国公司实现全球战略目标的锐利武器,是实现资本扩张的重要手段。品牌战略一经兴起，即为世界各国公司与企业所重视，而它在全球工业界的实施，普遍意义在于四方面：
一是促进产品销售。品牌是产品的核心内容，品牌效应是其他营销手段所不及的，在发达国家市场，品牌识别业已取代产品识别，成为了市场选择的唯一要素。
二是监督和保证产品价值。品牌是一个集合概念，它包括产品质量、形象、技术、功能、效用等诸多内容。创造一个广受消费者欢迎的品牌产品，需要日积月累的努力和长期的品质、价值保证。
三是实现规模经济效益。品牌成长带动了企业产品价格上扬，需求增加，有利于企业扩大再生产，增加规模经济收益。
四是保证企业不断壮大和持续发展。许多跨国公司认为，成功品牌的价值不仅在于它们能够保证将来的收入，增加顾客对公司产品的需求，更在于企业出现危机时能给他们予以支持，确保企业可持续发展。
四、品牌战略的误区
可以看出，我国品牌战略形势还是非常喜人的，但形势不容乐观，在实施的过程中，我们很多企业经常会陷入一些误区。主要有以下几点：
一是忽视品牌投资。实施品牌战略实际上就是做大品牌资产的过程。品牌资产达到了一定的规模就成了名牌。应该认识到，做大品牌资产是一种有效的投资，有效的投资一定会为企业带来有效的投资回报。这种回报就是一般所说的名牌效益。
二是急功近利。冰冻三尺，非一日之寒。品牌绝不可能在短期内创出来，其建立是一个长期积累的过程。很多企业没有清醒地认识到这一点，妄图在短时间内创出一个名牌，而忽视了长远的规划和战略。发展名牌产品要作长期艰苦努力，要在技术上、品种上、质量管理上创新和营销上下功夫，不可能一蹴而就。
三是只偏重于某一项努力，而忽略了品牌战略是一项系统工程。品牌战略的实施是一项系统工程，是企业整体发展战略与竞争战略的重要组成部分。品牌战略的实施靠的是企业整体素质与整体形象的提高，任何想走捷径的思维都是非常有害的。目前，在实施品牌战略的过程中，很多企业过于偏重广告宣传，却忽视了自身的建设。如曾经斥巨资得到了中央电视台“标王”称号的秦池酒，虽然一度引起哄动，获得了良好的广告效应，却因为忽视了市场分析和缺乏后续运作能力，最终陷入尴尬境地。
四是以“不变”应“万变”。市场是瞬息万变的，任何品牌都面临着随时被淘汰的危险。过于看重现有的成绩，忽视创新与进取，也是导致很多名牌“下马”的重要原因。曾以“黑胡椒牛肉面”占据领先市场份额的美厨，面对康师傅、统一等众多产品的竞争，缺乏良好应对措施，不能及时推出新品及利（下转第56页）（上接第45页）用适当营销策略，最终被市场所淘汰，成为典型案例。
五、实施品牌战略的对策
在确定了企业欲实施的品牌战略后，其实施过程中，应着重以下几点：
一是将品牌战略有机地融合于企业整体战略，并促进整体战略的发展。实施品牌战略不是一项孤立的工作，而是与企业整体发展战略息息相关的。一个成功品牌形象的塑造绝不是品牌自身的事情，实际上涉及企业经营管理的所有重大战略决策，只不过这些重大战略决策都要自觉地围绕品牌来进行，来展开。
二是以科技为后盾，树立“质量第一，以质取胜”的经营理念。产品质量是创造名牌的基石，名牌产品是以上乘的质量作为坚实的基础和后盾的。虽然产品的竞争力表现为品牌的竞争，但是，品牌竞争所依仗的则是产品的内在质量。一个品牌成长为名牌靠的是质量，一个品牌在市场上倒牌也大多是因为质量出了问题。所以，质量是品牌生命之所系。
企业还应借鉴国外成功经验，提高自己的设计开发能力。企业要在新技术革命的挑战中创造自己的品牌，提高产品的市场竞争能力，就必须在技术改造上下功夫。要积极发展同国外著名大公司的合作，引进技术和资本，尤其要重视培养和引进高科技人才。
三是强化市场营销，提高品牌认知度。市场营销是实施品牌战略中的重要一环。好的产品还要靠好的宣传，通过选择正确的市场营销方式。加强与消费者的沟通也是提高品牌认知度的重要途径。这种沟通应该是全方位的，除了做广告之外，企业还加强产品宣传力度，要在各种场合进行公共宣传及进行公关活动等。需要注意的是，要赢得消费者对品牌的信任和满意，企业必须做好长期的努力。
四是以消费者为中心，建立良好的客户关系管理系统。良好的客户关系可以强化品牌与消费者的关系，企业应当在以消费者为中心，使顾客满意的经营哲学指导下，将产品营销与整体沟通策略应用于实践。
总之，实施名牌战略是一项复杂艰巨的系统工程，与企业的发展战略相融合，制定一个持之以恒的长期计划，是实施品牌战略的关键所在。面对WTO，国内品牌将会面临新的机遇和挑战，企业必须要通过管理制度、技术的创新，不断提高产品和服务的质量。同时要加大品牌国际竞争的战略研究和策划，从企业的组织结构、管理效率、营销策略等方面，全方位提高品牌的国际竞争力。我相信，在应对机遇和挑战中，真正有影响力有国际竞争力的国内品牌，必将会在世界经济舞台上奋力崛起。
参考文献
[1]俞利军.国家营销[M].北京：华夏出版社，2001．
品牌战略和品牌策略的区别篇3
一、指导思想与发展目标
名牌是指具有较高知名度和市场竞争力的商标、产品。名牌的实力和水平是企业科技水平、管理水平和核心竞争力的综合体现，是一个国家或地区经济实力和国际竞争力的重要标志。名牌不仅可以带动一个企业的发展，同样也可以带动整个国家或地区经济的腾飞。实施名牌战略，对于提高我市产品质量、服务质量和企业整体素质，实现资源的合理配置，促进产品结构、产业结构和企业组织结构的优化、重组和升级，有效提高我市经济增长的质量和效益，具有重大而深远的意义。
（一）指导思想。
以党的十六大精神为指导，以企业为主体，以名牌为龙头，以市场为导向，以创新为动力，通过综合运用经济、法律、行政、市场等手段，培育、发展、宣传、保护、扶持*名牌，促进产品结构、产业结构和企业组织结构优化升级，提高我市商标、产品的知名度和市场占有率，增强我市经济的整体素质和市场竞争力，特别是提高我市产品参与国际市场竞争的能力，推动我市经济跨越式发展。
（二）发展目标。
到*5年，以各行业龙头企业和大企业集团为重点，铸造一批*名牌（著名商标），并形成若干个具有一定国际竞争力的名牌产品和著名商标。中国驰名商标和中国名牌产品的数量显著增加。
到2010年，我市形成一批在国内具有明显市场竞争优势的*名牌（著名商标），以及一批有国际影响力的国家重点支持和发展的名牌出口商品，并形成一批拥有国际和部级名牌产品和驰名商标。
二、加强领导与组织协调
（一）建立联席会议制度，加强实施名牌战略的宏观指导。
*市实施名牌战略联席会议是市政府实施名牌战略的领导和协调机构，由市政府领导主持，联席会议成员由市各有关部门和单位组成，市经委负责日常组织协调工作。联席会议的主要任务是审定全市实施名牌战略的中长期发展规划并指导实施；部署各成员单位实施名牌战略的各项工作；组织、协调、指导全市名牌战略工作的实施；拟定我市实施名牌战略和培育、发展名牌产品、著名商标的有关政策和规定；研究解决我市在实施名牌战略工作中遇到的重大问题。各成员单位在联席会议的统一领导和协调下，明确职责，加强分工与协作，形成合力，共同推动名牌战略的实施。
（二）制定名牌战略发展目标，落实组织实施工作措施。
实施名牌战略是一个系统工程，也是一项紧迫而又长远的工作。要着眼于全局，立足于市场，实施企业和产品发展全方位、多层面的战略和战术，共同推进。*市实施名牌战略联席会议要根据我市经济和社会发展规划，组织制定我市发展名牌的总体目标。各成员单位要根据各自的工作职责，制定实施名牌战略工作计划和战略措施。各区、县级市和有关部门也要从实际出发，把实施名牌战略纳入本地区、本部门的发展，积极做好推进实施名牌战略各项任务的组织落实工作。
（三）运用各种扶持政策，推动名牌战略实施。
联席会议各成员单位要发挥各自的优势，扶持和推动名牌产品企业的发展，市经委、科技局、商业局、旅游局、农业局、外经贸局等部门要把各项专项资金等资源的分配，向名牌企业倾斜。要充分利用资本市场，优先支持符合条件的大中型名牌企业，通过联合重组、合资合作、股票上市、股权置换、债转股等多种方式加快名牌的创建；要鼓励企业以自有品牌出口，充分利用国家、省、市有关品牌出口的扶持和发展政策，促进企业加快开拓国际市场。要加快推进建立有效的激励机制，设立专项奖励基金，以市政府的名义对获得国家、省、市名牌产品和驰（著）名商标的企业给予奖励。
三、以企业为主体，加大引导和培育力度
（一）企业是创名牌的主体。
创名牌的基础在企业。要立足于企业的发展和提高综合竞争力，积极引导企业进一步增强品牌意识，充分认识创名牌的意义，把实施名牌战略摆上议事日程，全面分析自身创名牌工作的现状，以市场为导向，从企业的实际出发，按照“一品一策、一品一方案、一品一责任人”的原则，灵活运用品牌延伸战略、借船出海战略、优选集中战略、核心技术战略、商标战略、资本运营战略、OEM战略、品牌全球化战略等“战略”，落实实施方案及责任制，进一步创新品牌，提高质量，增创优势，以实施名牌战略进一步加快企业发展。
（二）做好创名牌的基础工作。
引导企业把提高技术创新能力、提高产品质量和完善企业管理作为创名牌的重要基础工作和根本途径。推动企业建立现代企业制度，引进现代管理思想，采用先进管理方法，建立科学、规范的管理制度和运行机制，提高企业经营管理水平和品牌经营能力；鼓励企业积极采用科学质量管理方法，大力推行ISO9000等先进的质量管理和质量保证体系，并结合企业实际推行全面质量管理方法，建立和完善质量改进的激励机制；建立健全科学先进的产品标准体系，积极采用国际标准，支持企业按照国际标准组织生产，研究和跨越国外技术性贸易壁垒，开拓国际市场，推进名牌产品企业的国际化进程。企业要积极采用科学的计量管理方法和先进的计量检测手段，完善计量检测体系。
（三）整合企业的品牌资源，提高市场竞争力。
商标在企业知识产权战略中居于极其重要的地位，注册商标是名牌的通行证。商标是品牌的标志和名称。企业不仅要在国内注册，还要在国外主要出口国家及地区进行商标注册，同时，尽快以企业的名称或商标在国际互联网上注册域名。各企业要根据实际情况，逐步实现企业名称与商标名称的统一，在更高的层次上整合企业的品牌资源，巩固和强化自己的品牌，充分利用名牌的无形资产，提高市场知名度，提高市场竞争力。
四、以优质服务为支撑，创造良好的社会环境
（一）搞好行业协会的双向服务，大力培育实施名牌战略服务体系。
在新的形势下行业协会要树立全社会管理的观念，把工作延伸到社会全行业，把实施名牌战略作为行业协会日常工作内容，为全社会、全行业实施名牌战略提供全方位服务，以整个行业的力量打造行业品牌，带动一大批企业特别是中小企业发展。为此，要以做好“双向”服务工作为重点，在企业与政府之间承担起桥梁和纽带作用。以专业化、市场化为原则，培育以品牌宣传、名牌产品推介、资金融通、技术咨询、标准制定、质量检测、人才培训等为主要内容的社会服务体系，大力发挥中介机构的作用，为*名牌产品的创立、发展、壮大提供多层次、多功能、多渠道的服务。
（二）充分发挥新闻媒体的作用。
市有关部门要积极组织和协调电台、电视台、报纸、刊物等新闻媒体，发挥宣传和舆论监督作用，广泛宣传有关政策和信息，推动名牌战略的实施，指导和帮助企业做好品牌宣传策划，扩大*名牌的知名度和影响，引导群众识别和抵制假冒伪劣产品。充分利用各种宣传媒体，设立*名牌专栏，重点介绍名牌战略、名牌产品、名牌政策、名牌信息、名牌企业网站，集中宣传、推广我市名牌。
（三）整顿和规范市场经济秩序，为实施名牌战略提供良好的市场环境。
维护经济秩序是政府推进名牌战略的重要组成部分。市整顿和规范市场经济秩序领导小组要协调政府有关职能部门，分工负责，密切合作，制订切实可行的措施，针对重点问题，依法严打，标本兼治，坚决纠正执法不严、违法不究的现象，从根源上杜绝扰乱市场经济秩序的行为发生。质监、工商、药监、卫生、农业、商业、知识产权等部门要按各自职能分工，进一步完善统一的打假协调机制，严厉打击各种假冒名牌产品的行为和侵害知识产权的行为，加大对商标和名牌的保护力度，为企业推进名牌战略建立一个良好、公平、公正的竞争环境。
五、以规范管理为核心，做好名牌的评价认定工作
（一）完善对名牌的评价认定工作。
工商、质监和有关部门要按照国家、省和市的评价标准与认定办法，进一步做好中国驰名商标、广东省著名商标、中国名牌产品、广东省名牌产品的推荐工作和*市著名商标、*市名牌产品的评价认定工作。按*市实施名牌战略联席会议各成员单位的分工要求，有关单位要积极建立和完善科学的*市著名商标、*市名牌产品的评价认定体系，力求使对名牌的评价与认定能够规范企业的市场行为，加强企业的质量、技术和管理工作，发挥引导和示范作用。名牌的评价认定要坚持企业自愿申报、不增加企业负担的原则、市场评价为主的原则、科学、公正、公开的原则和动态评价、不搞终身制的原则。
（二）建立健全名牌保护机制。
按照有关法律法规及国家政策的规定，进一步加大整顿和规范市场经济秩序的力度，依法查处、取缔和关闭技术工艺落后、质量低下的产品和企业。各成员单位要根据职能制定有关规定，加大对商标和名牌的保护力度。
（三）加强名牌管理，维护名牌形象。
对名牌及著名商标进行跟踪动态管理，强化名牌评定工作的严肃性和权威性，维护名牌和著名商标的声誉与价值。对严重违反市场竞争规则以及出现其他重大违规问题的，按相关管理办法的规定取消其*名牌和著名商标称号，并向社会公布。
六、以名牌效应为动力，提高产业和地区竞争力
（一）扶持名牌产品和著名商标生产企业。
鼓励名牌产品和著名商标生产企业通过多种途径做大做强，迅速成为行业龙头，发挥带动作用。要以品牌和资产为纽带，加快资产重组和生产要素整合步伐，支持拥有名牌称号或著名商标的企业建立多元化的产权结构，与国际大企业合资合作，吸引战略投资者加盟。支持名牌产品生产企业开展资本经营，引导金融机构加强对名牌的金融服务，推动银企合作。
（二）依托*名牌，加快优化我市产业结构。
利用名牌产品生产企业掌握的资金、技术和市场优势，引导中小企业为大企业配套，并向“高、精、尖、专”方向发展，形成大、中、小企业有机结合、专业分工的企业组织结构。引导拥有名牌或著名商标的企业进入我市产业政策鼓励发展的产业，发挥名牌的带动作用，促进社会资源向优势产品、优势产业和重点发展领域配置，促进产业结构优化升级。通过名牌生产企业在产业链中的核心作用，进一步改造提高传统支柱产业，提高我市支柱产业和重要行业的产业化组织程度。
品牌战略和品牌策略的区别篇4
白酒行业近几年正在发生翻天覆地的变化，无论大到宏观环境、竞争格局、资本运作，还是小到微观的价格区间、消费者需求、品牌传播环境、渠道模式等等都是令许多行业内外的营销人士惊叹。全国性品牌大肆侵略进行全国性市场辐射，市场下沉管理日见成效。受到大品牌的挤压或者启发，区域品牌也出现了大批的得道者，如衡水、板城、牛栏山、景芝、宋河、枝江等等，这些区域品牌都实现了区域突破。然而白酒竞争的地域特殊性不仅成为区域品牌占有区域市场的优势，也成为拓展外阜市场的弊病，家乡情感、地域文化、地方保护、渠道资源等等都呵护着又制约着区域品牌。目前的白酒企业竞争是强者愈强，弱者愈弱甚至消失，全国性品牌或者名酒品牌无论是在产量、销量、市场占有率、利润率都在大幅度增长。有些少数区域品牌也取得了不俗的战绩，但是却面临着全国性扩张进度缓慢的竞争压力；而且大部分区域品牌都面临着占领本地市场或走出本地市场的竞争困境。面对全国性品牌的步步紧逼和同域品牌的死缠烂打，在竞争中如何获得优势并且快速发展，区域白酒品牌必须寻找和探究符合自己的竞争之道。
一、区域白酒品牌面临的竞争压力
区域品牌是相对于全国性品牌而言，全国性品牌一般来说是指其销售额和利税居全国白酒排名前20位，而且在全国市场的覆盖率超过70％以上，如泸州老窖、茅台、五粮液、洋河、全兴等等；区域品牌分为三类，一类是外拓型区域品牌，在一定区域内具有强势的品牌优势和市场优势，80％以上大部分销量来自于2个以上的市级战略市场，并且快速向外阜市场扩张，如红星、牛栏山、今世缘等。二类是内控型区域品牌，在市级市场拥有绝对优势，70％以上大部分销量来自于根据地市场，并尝试向其他市场拓展，如山庄、三井、扳倒井等等。三类就是地产品牌，主要在本市或本县销售，如华都、御河老酒、文登、保定王等等。这三类区域品牌面临着多重竞争压力。
1、行业集中度提高趋势的竞争压力
白酒行业目前的行业集中度还相对较低，2009年CR4为17％左右，CR8为25％左右，行业集中度基本算法是排在前4名或前8名的企业销售综合与全行业销售综合的比率。按照贝恩行业集中度分类法，CR4小于30％，CR8小于40％为竞争型，CR4大于30％，CR8大于40％为寡占型。显而易见我国白酒行业的集中度处于竞争型。行业集中度提高是行业发展的必然趋势，期间有人一举成名有人身败名无。
2、企业盈利的竞争压力
“行业中50％左右的企业在亏损，30％左右的企业在勉强维持生计，10％左右的企业在获得微利，10％左右的企业在快速发展”，这是来自于行业专业机构的调查数据。白酒行业快速发展这10年，行业规模从1998年的4万家左右下降到2004年3.1万家左右，如今下降到1.7万家左右，从数据上看也能感受到行业的诸侯混战之后的集权趋势。2007年-2010年行业总体产量一直保持在400万吨左右，行业产量消化能力已经趋于饱和，蛋糕只有这么大，盈利越多分享越大，前三种企业的蛋糕都面临着随时被抢夺的风险威胁。
3、资本运作的竞争压力
白酒行业的竞争阶段正在由品牌竞争走向资本竞争，简而言之谁有钱有就有胜的砝码。资本运作是行业竞争的最高模式，近年来资本介入已成为时尚，贵州药业控股董酒，河南辅仁药业控股宋河粮液，健力宝控股河南宝丰，深圳万基控股孔府家，华泽集团控股陕西太白等等。对于区域品牌来说有两方面的竞争压力，一方面是内部竞争，引进外来资本的掌控力，资本运用的能力及企业管理的主动权控制；第二方面是外部竞争，有些同区域品牌引进优良资本后蓬发生机，以更强势的竞争势能企图压倒对方，考验区域品牌短期内的抗击打能力。
4、企业营销推广的竞争压力
广告制胜的时代已经远去，20世纪末孔府家、秦池、张弓的短暂风光已经成为行业的警示牌。广告是营销推广中既爱又恨的重要手段，新品需要广告的传播，然而目前消费者需求的多元化和个性化，媒体传播效率下降，消费者对广告产品抵抗与视觉疲劳，媒体费用被企业哄抬，广告已经成为营销费用中的最大负担，并且广告带来的效应难以评估。
消费者盘中盘与终端盘中盘的盛行，使众多区域品牌盲目模仿，将渠道推力奉为真理，导致目前终端费用持续增加，进店费、买断费、陈列费、装饰费、节庆费、促销费等等数不胜数。渠道商的主动地位明显，企业不仅面临终端高额费用带来的资金链压力和前置投入的风险，而且也面临着优势资本企业对终端疯狂的阻截占领，致使产品没有用武之地、见不着光。
5、品牌竞争的压力
白酒的品牌竞争时代正在愈演愈烈，名酒品牌回归已经成为必然，消费者点牌消费的观念愈加普遍，品牌效应引发的品牌喜好度和品牌忠诚度不仅可以确保市场份额，同时可创造核心竞争优势保持可持续性健康良性发展。并且大大超过了依靠“扩大生产规模，降低生产成本、压缩人员工资、提高运输便捷、降低生产成本”的低成本竞争带来经济效率。然而品牌效应的形成不仅需要大量的品牌传播费用，而且需要独特优势的品牌资源，名酒之所以回归是因为具有非常稀缺的地域、历史、窖藏、工艺、产地等无法复制的品牌资源，而大部分区域品牌需要去挖掘和创造品牌资源，才能提高消费者对其品牌附加值的认同。另外区域品牌的亲民特性，利用其地域文化或风俗在本地市场可以独树一帜，值得关注的是大部分区域品牌都是苦于品牌外延力的局限性，即冲出本地市场品牌优势得不到认可的压力。
6、管理复杂性的竞争压力
企业规模的扩大，市场面扩大，产品增多，区域网络扩张，人力增多，企业管理和市场运作的复杂性增加。深度分销、分品牌运作、直分销对企业组织结构的合理化与管理流程的系统化提出更高的要求。企业内部管理需要提升，提高工作效率，更需要提高应对市场变化的外部管理能力，市场瞬息万变，考验的是企业对市场的应变能力与控制能力，考验团队的执行力。
7、同行业竞争者的竞争压力
白酒行业竞争格局分为三个等级，一线名酒，二线区域名酒，三线地产酒。区域品牌都是位于二、三线等级中，面对着一线名酒的品牌扩张和市场侵蚀，面对其他区域品牌的品牌入侵和疯狂进攻，面对同区域品牌的同室操戈，区域品牌可谓是前后猛虎后有豺狼，在中国可以说任何城镇没有空白市场，只有每个价格区间的相对领导品牌，1-2年换一个牌子的行业和规律使得区域品牌接受着暴风雨的洗礼。
8、品类替代者的竞争压力
从宏观角度来看，酒类其他品类对白酒品类的替代率在加强，特别是消费者的心理需求在变化，新一代消费者与老一代消费者的更替，消费者更趋向于健康性、个性化、简单化等等。从而洋酒、红酒的市场占有率大幅度提高，黄酒场合功能化逐步加强，啤酒的季节性消费延长，使白酒的终端使用率相对前五年来说严重下降，优秀经销商经销关注度转移。白酒区域品牌整体面临资源争夺竞争压力。
9、国家政策的竞争压力
宏观经济疲软，烟酒作为公认的暴利行业，成为增加财政收入的重要产业，针对白酒的政策法规不断地出台，特别是对区域品牌老说税收压力增加。国家和谐社会对酒驾等不良风气的打击，特别是对中高档产品的影响更加明显；政府限制酒水开支，“反腐倡廉”收紧，禁止白酒专供酒。影响整体核心消费者的带动作用。新的劳动法的颁布使靠低廉劳动成本过日子的企业举步维艰；随着汽油的不断攀升、路政系统管理严格，使企业的配送成本提高，使得区域品牌依靠低价格产品走出本地市场的梦想很艰难。
以上的各种竞争压力是区域品牌共同面对的，在这些有形与无形的压力中区域品牌大多数期望有所突破，但是在经过2轮洗牌之后，有些品牌顺势而起，有些品牌销声匿迹，但还有大多数品牌或战战兢兢的摸索，或屡遭挫折中观望，本文还是希望从区域品牌的竞争道路中需求一些正确的方向、模式、构架。
二、区域品牌的竞争盲区
有些区域品牌经历了第一次成长期之后就遇到了发展瓶颈，找不到市场进攻的突破点。有些区域品牌畏畏缩缩一直都没有摆脱被挤压的局面。从我们实战中总结大多数企业都是因为没有战略眼光，市场规划的洞悉毛草，市场发展现状盲目乐观，品牌传播粗放、产品开发随意等等。以下是企业在竞争中常出现的几个误区：
1、好高骛远
有些企业是理想主义者，目标远大，在本地市场稍有些成绩就自我膨胀，制定营销目标时喊口号，一年之内要占领多少市场，要成为第一品牌。这些企业没有认真的分析自己的企业资源与营销目标是否相互匹配，有多大能耐做多大的事，这就要求企业领导者脚踏实地的做事，市场要深耕高度占有，品牌要培育名声在外。一个企业年销量还没有过亿就要做全国市场，就要上央视做品牌，岂不是痴人说梦，营销上是要具有前瞻观念但并非是不着边际的空想。
2、固步自封
一些企业在本地市场中取得好的成绩，通过老板个人的智慧和机遇把握以及团队的战斗力或者一些先进操作模式在区域中树立优势，但是市场机会不等人，中国企业的模仿能力惊人。有些老板过于自信，不接受其他人的建议，有些老板沾沾自喜，固守本地市场不思进取，导致优势很快弱化。安徽一个品牌1997年开发中高档白酒抓住消费者的消费升级，通过终端盘中盘的操作模式迅速成为安徽第一品牌，消费者高达5亿，当时企业由充足的资金和精力去拓展外阜市场，但企业却没有前瞻性的市场考虑，最后被口子窖迎头赶上并超越，成为徽酒领跑者。
3、撒网扑鱼
区域白酒企业中产品数量少则几十个，多则几百个，这都是散网捕鱼营销策略的经典体现，贴牌或者买断的渠道合作模式在区域企业中盛行。这些企业虽然有招商政策，但是却没有市场规划，目标只是招商收款。最后没有市场启动规划，市场开一个死一个，难以形成基地市场或者成长性市场，甚至出现市场秩序混乱同门相残。这样的市场开发策略直接导致产品线混乱、产品利润低、厂商关系差、品牌影响弱等不良反应。如北京京都酒厂虽然销售额达1亿多，但是缺乏样本市场，只有市场面没有销售量。
4、顾此失彼
区域品牌大多数要面对两种挑战，暨基地市场的巩固和成熟产品的升级。根据近十年成功的区域品牌的发展规律，一般都是主导产品在基地市场成长为第一品牌并成为成熟产品。然而有些区域品牌成熟产品急需升级，并且基地市场收到竞争对手危险，盲目的将资源集中开发新产品，或者想转化危机拓展其他市场，最后基地市场下滑，新产品没成功老产品一蹶不振。
5、品牌局限
有些区域品牌为何充分利用地缘优势，拉近消费者对其品牌的距离，主打地域亲情牌，将品牌诉求直接与地域相结合。如“保定人的待客酒-保定王”，“山东英雄的酒-景阳冈”等等，试想这些品牌如何借助成熟品牌走出区域。白酒品牌买的就是品牌附加值，消费者更加趋于理性，以前随意挖掘概念进行炒作哄骗消费者的行为如今已经不再起效。消费者更喜欢刨根问底，消费者更希望得到心理共鸣，消费者渴望得到消费品牌的归属感。品牌不再是一句广告语、一场活动能够树立，更需要树立整合传播的观念，将20/80法则充分应用。
通过以上竞争压力和竞争盲区的分析，本文通过多年经验与行业规律，从竞争战略路径到市场竞争路径再到品牌竞争路径三个重要的方面，总结区域白酒品牌竞争之道，与行业同仁们探讨与分享。
三、区域品牌的竞争战略路径
战略是经营企业的指导思想，贯穿于企业营销要素的各个环节中，战略关乎企业发展的方向。营销强调的战略眼光或者战略定位关乎企业发展向左还是向右，不存在中和地带。如果企业优柔寡断，总是鱼与熊掌都要兼得，最后只能是庸庸碌碌。战略分为竞争战略、发展战略、技术战略、人才战略等等，千万不要将竞争战略等同于企业战略。企业竞争战略是企业在同一使用价值的竞争中采取进攻或者防御的行为思想。
谈到竞争战略大家一定会想到著名战略大师迈克尔波特的“三大竞争战略”，即成本领先战略、差异化战略、聚焦战略。通过对白酒行业的分析，首先成本领先战略对于区域品牌来说很难做到，成本领先需要企业超强的管理水平，从采购、生产、运输、营销、人员等等要素上采用集约型管理，并且要有先进的流程管理平台，这是大部分区域品牌远远做不到的，另外区域品牌目前无法做到规模化，单位产品销量小或者市场销售面狭窄，量的基本要求更是成本领先的前提。差异化战略是每个区域品牌追求的目标，然而市场竞争却越来越同质化，产品包装、品牌概念、渠道模式等等竞争难以别具一格。聚焦战略的前提就是舍弃，有舍才有得，成功的区域品牌无不是聚焦主导产品突破，聚焦根据地市场盈利。但是大部分区域品牌难以下决心，有销量的产品或区域难以割舍，拖累企业资源集中投入，优势难以突出。总体来说三种战略都是对区域品牌有重要的指导意义，只不过受限于企业的能力不同，执行的好坏程度层次不齐。为了使大家更加专注明晰的贯彻竞争战略，下面笔者根据企业在市场上的竞争地位，来初步探索符合中国白酒区域品牌的三大特色竞争战略。
根据竞争地位大致可分为市场领先者、市场挑战者、市场追随者三类。以单位竞争市场来说，只有1个市场领先者，1个市场挑战者，其余的企业都是跟随者。
1、市场领先者的竞争战略—从第一到第1。
市场领先者为了保持自己在市场上的领先地位和既得利益，可能采取扩大市场需求、维持市场份额或提高市场占有率等竞争策略。通过这些策略区域领先者大部分还处于量上的第一，而没有实现消费者心理排名的第1。
1.1品牌价值的第1：作为市场领先者首先要做到品牌价值的领先。品牌形象、品牌自点率、品牌推荐率、品牌共鸣度是否能做到第1.大部分依靠中低产品发家的区域品牌，利润率成为持续扩张的绊脚石，白酒消费的特色是价格约等于价值，因此打造中高档以上产品是树立品牌价值必由之路。如红星青花瓷或者牛栏山三牛，使二锅头品牌摆脱了低档品牌价值，升级品类价值。
1.2品牌内涵的第1：区域品牌的通病就是打亲情牌，利用地域关系打造品牌，这往往成为无法外拓市场的壁垒，各区域风俗文化差异较大，并且区域之间有天生的抵抗性。试想以地域或民族特色作为品牌内涵与其他区域或民族的消费的心理能都达成共鸣。因此区域品牌必须挖掘或升级符合大众的主流价值观，要么利用传统文化如雅文化、糊涂文化、内敛文化、通达文化等等，要么利用精英文化如成功、分享、奋斗、激情等等，要么利用官方文化如和谐、绿色、奉献、公益等等。
1.3品牌传播的第1：领先者阻击竞品和提升品牌价值的重要途径，目前传播资源已经是区域竞争的重要砝码，户外媒体和终端媒体是白酒宣传最有效的手段，因此使竞品获得最少的宣传平台就等于胜算。如张弓在本地与广告公司入股合作拥有主动权，竞品进入区域市场宣传必须通过张弓。再如板城烧锅酒在河北进行终端生动化万店工程，当月销量同比增加了10个以上的百分点。区域品牌如想称王在区域市场的营销气势上必须要霸道。
1.4细分品类的第1：品类竞争是市场竞争中的有效形态，真正的竞争是消费者心智的竞争，如想在消费者心中占有一席之地，首先要开创出细分品类的市场，只有创新才能更快更好的融入消费者的生活中。切割细分品类就是切割市场份额。但是大部分区域品牌只是完成品类开创的第一步，即创造品类概念，如特香型、奇香型、柔香型等等。第二步重点打造新品类，消费者对品类的认可并非依赖概念认知，更多理由是品类的资源稀缺性、复杂性、标准性，企业要聚焦资源打造新产品、新品牌、新形象、基地市场。否则只能成为品类的先驱。红星开创了清香型中的细分品类即京味二锅头，06年青花瓷取得6000万的成绩。但是红星将京味二锅头没有持续聚焦演绎转而与牛栏山争夺二锅头之源。最后牛栏山持续演绎正宗二锅头地道北京味，目前已经超越红星，成为京味二锅头品类的第1.
1.5资源占有的第1：区域品牌对资源的占有不仅仅是传播资源的占有，还有对市场各细分价位的全系列产品占有、区域优势经销商的占有、核心终端的垄断占有、核心消费者的贴身占有。区域品牌从防守的角度而言，不能给竞品留些任何一个价位细分市场、功能细分市场，搞好产品梯队建设，为主导产品、成熟产品开发战术产品或后备产品，随时防御竞品的针对性竞争。区域代表性的终端要垄断资源，核心消费者挣夺如此激烈，区域品牌就是要高度锁定，使核心消费者插翅难逃，实行大范围、高频率的封口工程。
1.6大区域板块第1：区域品牌大部分以本地市场为战略高地，在目前白酒竞争中，区域市场处于难攻难守的尴尬境地。区域品牌占有本地实现基本的造血功能。但是面临众多竞争压力，造血市场也是令企业主夜不能寐。因此面对困境必须外拓市场，与基地市场形成联动，资源充分共享，品牌的辐射影响力提高，企业经营的风险才能下降。如衡水老白干03年实现在衡水2个亿左右的高度占有后，采取冀南板块开发策略，重点开发石家庄、邢台、邯郸，形成一统冀南的战略市场系统布局，建设大区域板块，实现辐射全省的目的。
2、市场挑战者的竞争战略—对立战略
市场挑战者是指那些在市场上居于次要地位的企业，它们不甘目前的地位，通过对市场领先者或其他竞争对手的挑战与攻击，来提高自己的市场份额和市场竞争地位，甚至拟取代市场领先者的地位。为了使消费者更加明确感受到市场挑战者与市场领先者的差异性，必须将差异极端化，即对立战略。然而对立并非都是完全的对立，大部分实行迂回的对立战略。
2.1产品对立：产品是营销推广中的发起点，产品的属性充分体现竞争战略。产品对立大部分是指产品的价格、形态、名称、度数、功能、香型的对立。使消费者在终端消费时能够迅速发现产品与竞品的别具一格、与众不同。当产品名称都流行以神、仙、龙、贡等命名，出现泊客、小沈阳、十里八村、小刀等命名方式。水井坊当年采取高于茅五剑的价格来突出自己的不走寻常路。十里香以粉色营销在河北市场中迅速崛起。
2.2定位对立：定位在于区隔竞品，针对消费者某个细分需求的声张自己的位置或作用。如何明确的表明自己的身份或提高自己的身价已经成为区域品牌杀手锏。宽泛的定位已经不能消费者所接纳。如某某市场第一品牌、某某地域政商务指定用酒的定位或者某某的开创品牌，而水井坊的“中国高尚生活元素”、金六福的“中国人的福酒”、十里香的“中国白酒舒适主义”别具一格。
2.3品牌对立：第一层面是品牌内涵的对立，大多数企业的品牌内涵平淡无奇，并与消费者的心理触动点不契合。说什么传统文化、品质特色、友情已经老套，在追求个性体现、自我价值的环境品牌内涵更加需要前卫和犀利。字字刻骨、句句杀心。低档酒小刀也要说“喝小刀，成大器”，每个底层消费者都有梦想，小刀说话就要够准够狠，如“大丈夫喝酒当如是刀刀入口不醉不归，人生莫此为快”，“男人的人生就像一把刀要有所斩获”。十里香在传统古板的宣传语境下，喊出“男人需要新感觉”，每个消费者都希望自己紧跟时代节奏，不老去不落伍。第二层面是品牌形象的对立，通过强者的品牌势能提升自己的势能，如七喜“非可乐”的品牌形象，小刀在北京与二锅头品类对立，宣扬“我不是二锅头，我是三井小刀”。
2.4推广对立：一方面是传播资源的对立，在媒体激烈争夺的白酒竞争中市场领先者一般都会实行立体传播，目的扩大宣传范围。而挑战者可实行骨干媒体策略、小众媒体策略、联合自创媒体策略突出自己的优势。另一方面是推广活动的对立，订货会是否只能在旺季前夕举办，公关活动是否只能头重脚轻，促销活动是否只能在既得利益实现才能兑现等等。如别的竞品都是购买产品才有刮奖，十里香将刮奖提前并实行双重刮奖，强势打击竞品销售。
2.5市场对立：这里主要是特定渠道、特定终端、特定细分市场的对立。河北市场中山庄以迅雷不及掩耳之势快速实现市场突破，形成河北三足鼎立的竞争格局。当衡水和板城在中高档市场激烈厮杀、终端买店竞相抬价时，山庄以中低档产品御品280、一品280及婚宴产品盛世红悄然声息的在邢台、邯郸、石家庄一些战略市场成为主导品牌，除了产品的对立，山庄轻做酒店主做流通，选择县级竞品二批商做经销商，渠道深耕下沉，县级市场成立办事处大大提高掌控力和灵活性。
3、市场追随者的竞争战略—模仿战略
市场领先者与市场挑战者的角逐，往往是两败俱伤，从而使其他竞争者通常要三思而行，不敢贸然向市场领先者直接发起攻击，更多的还是选择模仿市场领先者的竞争策略。
3.1产品模仿：当洋河蓝色经典以蓝色开创了白酒行业色彩营销以后，蓝色在区域品牌中开始泛滥，如板城的蓝经典。还有些区域品牌从红色经典、绿色经典等色彩进行变动性模仿。当衡水淡雅系列热卖之后，儒雅系列、清雅系列、柔和系列、柔香系列、相继而出。当小刀的美女瓶成为包装设计的宠儿时，一些低档酒蜂拥模仿，甚至一些中高档酒也开始运用美女瓶。
3.2市场模仿：市场模仿其实也是一种借势行为。国台以茅台的市场规划为基础，专门针对茅台的战略市场进行跟随，实行团购策略，年销售额实现5亿以上。随着二锅头品类在全国的火热，红星二锅头在全国的高覆盖率，京都二锅头在红星的热卖市场混淆视听，模仿瓶形、度数、包装，全国拥有几百个市场。
3.3品牌模仿：当红星和牛栏山因为京味二锅头之源争得不可开交时，京都打出了京味二锅头三大品牌的定位。以茅台的影响力为基础，以茅台镇为背书，国台打出“茅台镇第二酱香”的品牌旗号。在竞品主战场借用竞品品牌或品类的影响力。
跟随者的模仿战略其实就是更好的借势，什么产品好卖模仿，什么品牌概念被接受模仿，什么渠道模式盈利模仿，什么组织结构有效模仿等等，目的只有一个紧跟领先者脚步，学习成功经验，少走弯路，在跟随中等待机遇厚积薄发，养精蓄锐为成为挑战者做准备。
四、区域品牌的市场竞争路径
市场有重要程度之分，有发展阶段之分，也有发展节奏之分，区域品牌大多处于资本积累期，资源有限，针对不同的市场采用不同的竞争策略，区域品牌必须做到心中有数，那些市场必争，那些市场放手，那些市场承前启后，这就要求区域品牌的领导者对区域竞争格局的充分认识，对企业自身资源的透彻分析，只有企业的资源与市场的需求向匹配，市场才能够良性发展。
1、按着市场的重要程度分为战略型市场、战术性市场、机会型市场
1.1战略型市场：一般是指市场容量大、辐射力强、与企业相关度高的市场。一种是区域品牌的省会城市市场。这类市场往往竞争激烈，费用投入大，难攻也难守。对于这类市场不能急功近利，只有进行中长期的计划，稳扎稳打、持续投入，才能取得竞争优势，又不会影响其它市场。一种是区域品牌的本市或本县市场，这类市场区域品牌具有得天独厚的群众基础和政府资源，针对这类市场区域品牌必须高强度占有，也就是防御策略，做到全价位覆盖，核心终端掌控，传播资源高投入，核心消费者封口，不给竞品可乘之机。如西风的西安市场，今世缘的南京市场等等。作为区域品牌没有战略型市场无法生存，如同无根之木无法实现快速发展。区域品牌必须聚焦资源建立战略性市场，一个壮大的军队必须有欲进则进、欲退可守、自给自足的造血市场，一只没有根据地的军队充其量是导出游击的草寇，不会征战多远。
1.2战术型市场：一般是指市场本身重要性不强，但市场潜力大、竞争激烈程度相对不高、开发成功率高。这类市场考察的重要指标当地市场是否有主导品牌，主导品牌营销水平，消费者消费水平和消费习惯，渠道网络构成是否密集，这类市场区域品牌就要集中资源，速战速决，使之成为企业的利润型市场。如沧州市场处于十里香与御河老酒的混战中，没有绝对领导品牌，十八酒坊占据着中高档细分市场，柔和一直也没有良好变现，2010年板城烧锅酒聚焦沧州，主推盛事普宁，实现了6000万的销售飞跃，抢夺了大块中档市场。这类市场要求企业的市场洞察力和策略的决心，以及经销商实力、组织保障、执行力等因素的满足。区域品牌不能持续快速发展的原因主要是市场开始时过于盲目、分散投入、耐心不足、管理缺乏、人力不足等，市场的拓展考验的不仅是企业的市场观察力和决策信心，更考验的是企业的综合竞争能力。
1.3机会型市场：一般是指企业目前没有能力开发的市场，但是，有强势经销商或者明显的市场需求机遇出现。这时，企业可以根据区域市场采取针对性的措施，作为战略之外的独立市场开发。采用买断、低价操作、包销等模式合作，企业基本不投入资源。在浙江市场，伊力特曲和商源公司采取特殊的合作方式，让经销商成为市场运作的主角，将伊力特曲运作成为浙江中档酒市场第一品牌，年销售额高达3亿元。然而目前这类市场已经越来越少，因为经销商的主动地位在加强，经销商早已不是帮你卖货的工具。
以上分类是根据企业资源最优化运用原则进行分类，随着市场的发展以及企业资源的变化，战略型市场、战术型市场和机会型市场也会出现变化，竞争的策略也会随之变化。
2、我们根据品牌发展阶段，将区域市场分为成熟型市场、成长型市场、导入型市场和衰退型市场。企业在不同市场的不同发展阶段，由于市场占有率不同，品牌影响力和竞争强度均有较大差异。因此，面临的市场问题、操作重心和营销目标就截然不同。必须针对不同的区域市场，设定针对性的竞争策略。
2.1成熟型市场，企业品牌处于主导地位，品牌力和通路力均较强，竞争品牌对其还构成不了强势威胁。这时候的策略重心是做大市场规模，打击潜在竞争对手。在做大市场规模方面，往往是采取延伸品牌策略，充分发挥主导品牌对企业品牌的带动作用，延伸主导品牌或者开发企业新的产品系列，形成互补型全覆盖的产品线。在打击竞争对手方面，主要是渠道细分，通过占领核心终端、渠道下沉、整合分销资源，扩大与优质经销商的合作，不给竞争对手可乘之机。高覆盖的产品线并不是随意开发，产品线结构直接与品牌结构建设息息相关，涉及到区域品牌将来主导产品和成熟产品、共卖产品的生命周期，涉及到品牌形象打造和市场秩序维护。板城在承德市场确保主导产品的稳定，采取多品牌战略开发了农村宴请市场、婚宴市场、现代商务市场，板城龙印、板城和顺、板城烧锅蓝经典、盛世红、小豹子等产品完善结构，在本地年销售额竟然高达2亿元多。
2.2成长型市场：是企业的明星市场。企业的品牌力处于上升期，消费者对品牌的新鲜感和吸引性持续向好，通路短时间内迅速上扬，产品的价格空间使得终端商获得乐观利润积极性高，产品的终端推荐和消费者自点率逐渐提高。这时候，企业要一鼓作气，加强火力，扩大品牌的传播投入，更新品牌新鲜度和保持品牌个性的延续性演绎，进一步稳定老客户和开发新客户。同时，拓宽渠道，提高市场占有率，做好终端的建设和维护，击溃竞争品牌，使市场成为稳定的利润型市场。根据市场的变化和品牌在当地的发展趋势，企业要审时度势，采用偏袒策略，资源投入倾斜，抓住机会将成长性市场建设成为成熟性市场。
2.3导入型市场：企业的品牌知名度低，消费群体尚没有形成，招商质量难以达到良好效果，通路基础也不扎实，企业品牌在这样的市场属于陌生者或外来者，区域强者从品牌上、渠道上、资源上、人力上都占有绝对优势，因此不与竞品正面冲突，不拼促销力度和终端费用就可以使竞品放松对你的封杀。掌控渠道不如掌控终端，掌控终端不如掌控消费者。这时的策略重心是树立品牌形象、建立通路基础、培养消费群体，而不要片面追求销量。产品线要求单一，品牌形象要清晰，采用公关营销或事件营销放大品牌声音，培养消费者的亲密感。同时聚焦资源投放在有代表性的部分核心终端，建立自己的品牌体验店，形成突破口，带动市场。
2.4衰退型市场，是企业的问题市场。品牌形象固化，市场占有率下降，产品利润空间透明，终端阻截现象严重，经销商转移竞品，这时如企业没有大的思路调整，非常容易出现一边倒的局面。这时候增加广告投入是没有用的。要做两件事：一是如何改变消费者对品牌的固化认知，利用新的品牌概念与消费者互动，活化品牌形象。二是开发新产品，做好替代老产品的准备，减少老产品投入，利用新品重新整合优势经销商。只有品牌变有了魅力，只有产品有了利润，渠道有了动力，衰退型市场才能有所改观，但是渴望像新市场一样有大的飞跃很有难度，只有耐心再培育才能使其再次变为成长型市场。
3、根据市场的开发先后顺序，合理分配企业资源，把握竞争节奏，我们将市场分为样本市场、板块市场、战役市场。区域品牌大不多处于资本积累期，还生活在本地市场的温床上，低效率的管理模式、不健全的组织结构、固化的营销水平已经使区域品牌岌岌可危。而中国白酒市场区域品牌有错综复杂，依靠地方资源基本保持着“一县一厂”的竞争水平，面对第三轮洗牌的袭来，区域品牌如何保持竞争优势呢？
1、第一步：攘外必先安内（大本营样本市场）
衡水老白干成为河北王，当西凤成为陕西王，当牛栏山成为北京王，当这些区域地头蛇成为区域霸主时，战略样本市场是为其进一步扩张奠定了发展基础，远必带出散胡椒面盲目招商的无序扩张模式更加有效。很多区域品牌都曾有过占领省会市场、扩展省外市场的野性，但是由于资源、队伍、品牌、资金的严重不足而导致优势全无失败而归。有些区域品牌总结经验开始探索理性的市场建设之路。阵地战是区域品牌必须要经历的首场战争，样本市场既是企业所在地，又是战略性造血市场；既是资源最具有优势，又是易守难攻的市场。样本市场必须要寸土必争，因此区域品牌必须集中资源和兵力步步为营，以优势兵力歼敌，从传播资源、渠道资源、产品覆盖、终端掌控、政府保护全面构建竞争壁垒，样本市场固不可摧，只有根据地稳定，才能为出征外阜保证必要持续的供给，哪怕进攻失败也有休整疗伤的温床。同时也为企业积累成功经验、锻炼执行队伍，也为招商起到榜样和信赖的作用。区域样本市场集中突破的竞争模式是中小型企业发展的必由之路，也是区域品牌腾飞具有战略意义的一步。
2、星星之火可以燎原（打造板块市场）
市场板块化发展是企业的一种市场战略布局，目的是形成攻守兼备的竞争格局。格局的形成必须依靠样板市场集中突破与联动。围绕样本市场发挥辐射能量，大区域布点，连点成线，连线成面，构建战术型市场保护战略型市场的攻防系统。从样板市场到板块市场，寻求区域市场联动的发展格局，是区域品牌提升企业综合竞争能力和品牌抗风险能力的必经之路。洋河蓝色的“屁股和拳头”策略，洋河蓝色经典成功应该得益于区域市场布局的成功。洋河在市场扩张上采取的是建设样板市场、板块市场、连片开发的“快三步”策略，立足江苏市场，开启南京，并选择江苏沿江八市（镇江、无锡、常州等地）集中资源拓展区域市场，先做稳“屁股”，然后把“拳头”伸向能够得着、抓得住的战术型市场，外拓河南、安徽、山东等市场，步步为营，逐步形成板块市场，意图构建华东大板块市场，同时依托华东市场基础，进军全国市场。区域品牌必须树立战略眼光，将战火辐射的更远，并不是要处处树敌，选择战术型市场进行导入，耐心耕耘等待时机，大板块市场形成共卖产品，聚焦品牌力量，将传播资源拉高并有效利用，随时准备发起战役性进攻。
3、战役性市场竞争
众所周知，区域品牌脱离本地市场之后的品牌辐射力不足，一些阜外市场都是出于半生存状态，也许企业的投入与产出还是负数，企业都是针对每个市场的发展情况或者经销商要求小打小闹，战术上的游击战打法。企业对这些市场又期盼又有无奈，这是需要企业审时度势，要有魄力的决策，这些市场往往就在起落的关键点上。发动一场集中性的战役，用最优的武器、可靠的后勤，才能将战术性市场打造成为战略性市场，真正的形成大区域板块联动。当然这考验着老板的决心和资源跟进的协同性。从军略上说保障军事上的战略转变和快速发展往往取决于大型战役的成功，所谓战役就是通过规模性目标市场整合布局主动出击的胜利，能够获得绝对量的增加，从而形成质的改变。解放战争中的三大战役，1948年通过时机和力量的对比，解放军主动发动了著名的辽沈战役，结果敌我形成了实质性的战略转变，解放军完成了从战略防御向战略反攻的转变。于是乘胜前进，发动了著名的淮海战役和平津战役。解放军利用三大战役的互动效应，在全国范围内对敌人的其他非规模势力进行全面清剿，取得了全国性的胜利。因此，假如一个白酒企业拥有坚不可摧的后方根据地，又能大气地选择相当多的能使企业成为区域强势品牌的战役市场，再加上有意识、有计划地进行能产生战略互动的布局，我坚信你的发展不仅很快，而且能稳健合理地向纵深发展和全面覆盖，同时还会使你的白酒品牌的发展拥有令同行羡慕的可持续性。板城于2009年推出板城和顺中高档产品，力求扭转品牌形象，提高经销商质量与利润，2010年同时在唐山、保定、沧州、石家庄进行强势战役，总共投入一亿多的大手笔在品牌塑造和渠道维护上，系统开展万店工程，不仅品牌树立了中高档品牌形象，而且还带动了其他板城烧系列产品销量提高。实现4亿以上的突破。
四、区域品牌品牌竞争路径
品牌为王的竞争环境背景下，很多区域品牌都想做品牌，很多区域品牌都把品牌营销放在嘴边，然而千万不要把品牌竞争仅仅当做广告投入的竞争，一句广告语的竞争，而是品牌结构的竞争。企业的发展趋势最终是要由机会效率成功到运营效率成功再到结构效率成功。企业第一次飞跃一定是某个营销要素的成功，如某款产品符合消费者消费升级或竞争空白的机会增长。企业第二次飞跃一般都是营销要素的整合或升级取得成功，如经销商质量的提高、管理能力增强、主导产品热卖、渠道深耕、控制成本等等运营效率的提高，而企业要想快速可持续发展必须将竞争层次提高到结构效率，而品牌的竞争结构是区域品牌值得深思的重要战略。企业有不同的资源处于不同的发展阶段必须有相应的品牌结构与之相适应，否则企业发展一定会受阻，没有持续发展的动力。根据企业实力我们将品牌结构分为单一品牌驱动结构、品牌裂变驱动结构、多品牌驱动结构。期望区域品牌审视自己的优势与资源，找到符合自己的品牌竞争结构。
1、单一品牌驱动结构
单一品牌驱动结构是指单一核心品牌在单一基地市场或者单一细分市场形成强势主导的竞争战略。例如区域性强势品牌在基地市场，如扳倒井国井在山东市场，丰谷酒在成都市场、西凤在西安市场，差异化品牌在细分市场销售。如洋河蓝色经典在商务市场、今世缘在婚宴市场。
在很多人的眼里，单一品牌驱动结构就是聚焦战略的贯彻，这个指导思想没有错，但是这一品牌结构会对企业产生深远而积极的影响，如果失败了也将会造成非常严重的打击。特别是核心品牌与公司母品牌合一的时候，这种影响往往更加深远。可以主导品牌的成功带动企业品牌，也可以是所有产品系列统一于企业母品牌，然而如果企业对市场缺乏需求洞察和竞争灵活性，可谓是一荣俱荣、一损俱损。但是这个模式是大多数资源缺乏的资源的区域品牌成功的必要决策，生意就是一场，关键是在于你的赌注和牌面有没有胜算。近几年超过10亿的27个区域品牌，他们的成功都是源于单一品牌驱动结构的竞争优势。选择这种竞争结构，一定是在审视自身资源的基础上做出取舍。如果脱离企业经营实际去进行战略选择，成功几率非常小。区域品牌业需要具备怎样的资源匹配能力？
1.1单一品牌驱动结构配称一：强势老板的坚定
采取单一品牌驱动结构的白酒企业，老板的思想往往非常坚定，坚持核心品牌思想不动摇，特别是当遭遇经营阻力时候，不会出现慌乱，老板十分善于通过挖掘潜力、借助外力方式，改善经营策略，调整系统战略。对于市场的研究或者领悟亲力亲为，每年都会有相当长时间在市场中深度调研。对企业大局全面的思考，懂得取舍，能够抵制住诱惑。
1.2单一品牌驱动结构配称二:强悍快捷的执行力
单一品牌驱动结构的企业老板都有几名高战斗力的市场中层，能够认真贯彻老板的战略思想，营销策略执行到位，“肯干型人才”很重要。组织结构会更加便捷，老板或销售副总可以下沉管理，直接调动销售部、市场部、财务部、物流部等部门的市场资源，随时针对市场的竞争变化作出判断。
1.3单一品牌驱动结构配称三：资源分配高度集中
区域品牌采取集中资源各个击破的市场战略。在市场选择与资源集中上形成有效的共振，获得良好的市场效果，一般将资源集中在根据地市场的建设上，以优势资源做到高占有。同时实施单一品牌驱动结构，需要企业财务资源具备快速聚焦的能力，对企业现金流要求很高，强大的现金流能力是单一品牌驱动结构必备条件之一。
1.4单一品牌驱动结构配称四：聚焦的产品品牌
经过研究发现单一品牌驱动结构的企业一般都是以单品的突破实现品牌形象的建立，以产品品牌的树立带动企业品牌的提高，一般主导产品品牌不仅仅为了实现利润更是需要实现改变品牌形象认知固化的局面。如口子通过口子窖五年实现了中高档商务用酒的形象提升；红星青花瓷的成功扭转了二锅头品类低端化的传统认知。除了聚焦产品品牌这个条件，产品自身必须独树一帜，要么尤其品质上的差异，要么有品牌概念的别具一格，要么有品类上的创新等等，产品品牌必须具有系统大传播的观念，不能只谈概念没有感知，只有价格没有支撑，只有传播没有亮点。如小刀的草根用酒的定位，美女瓶的差异化包装，“喝小刀成大器”等犀利诉求，电视栏目的高空拉动，网络媒体的运用等等，创造了低档酒中的榜样。
品牌战略和品牌策略的区别篇5
ABR记者刘宝华
中国本土汽车公司的多品牌战略一直遭遇质疑，在市场进入严酷地带之际，任何风吹草动都会引来极大的关注。
6月8日，在深圳举行的深港澳车展上，吉利控股集团副总裁、吉利汽车销售公司总经理刘金良对外宣布其汽车销售有限公司帝豪、全球鹰、英伦三大品牌营销事业部调整为北区、中区、南区三大区域营销事业部，各区域营销事业部在管辖区域内统管三个子品牌的宣传推广和销售工作。
由品牌垂直管理转向区域横向管理，这是吉利多品牌战略实施两年多以来首次对营销体系架构做出重大调整，也不由得让人怀疑吉利是否要逐步放弃原先的多品牌战略。
吉利多品牌战略始于2008年，全球鹰、帝豪、英伦三大子品牌分别于2008年11月、2009年7月和2010年11月，销售公司随即成立品牌营销事业部，分别负责三大子品牌的规划与销售工作。
但是效果似乎不如人意。
2011年至今，车市连续10年的高增长势头停滞，自主品牌更呈现下滑势头。吉利汽车2011年销量为42万辆，同比增长1%，而此前3年的增长率分别为12%、48%、27%。2012年前5个月，吉利汽车实现销售18.7万辆，同比增长2.3%，多品牌战略并未有效抵御大市下滑带来的影响。
分品牌来看，2011年全球鹰与英伦品牌销量分别下滑11%和5%，帝豪增长47%，数据的反差直观体现了子品牌的不同命运。如果这种状况不能在可预见的未来得以扭转，人们不禁要问：吉利当初的多品牌战略是否科学？三根手指的力量是否大于握起的拳头？现在吉利的营销架构调整是否是多品牌战略调整的前奏？
握紧拳头
此次调整，吉利在销售公司总部层面设立了帝豪品牌与市场管理部、英伦品牌与市场管理部和全球鹰品牌与市场管理部，接替此前三大品牌营销事业部的品牌战略规划管理工作。
原先的三个品牌事业部改为三大区域事业部，人事分工平移，原帝豪事业部总经理黄海涛、原英伦事业部总经理张宏岩及原全球鹰事业部总经理南圣良已经分别接手北区、中区和南区的相关工作。其他人员没有变动，只是工作内容从一个品牌扩展为区域内的三个品牌。
吉利集团副总裁、销售公司总经理刘金良新近接受《汽车商业评论》记者采访时表示，由销售公司总部负责品牌战略规划与管理，加强了集团对三大子品牌的重视与掌控，改制后的区域营销事业部只负责品牌战略和标准的执行，是吉利渠道网络下沉、组织下沉、人员下沉的具体举措。
“改变以后，区域营销人员能够统筹自己的资源、经销商资源、广宣资源、各种营销活动的资源，把这些资源整合起来，更加充分地利用。”刘金良说。
以营销活动为例，从前三个品牌三条战线的人员分别联系场地、集客、举办活动，现在“可以谈一块大的场地分三份给各个品牌”，类似于集中采购，相比分散具有一定优势，广告宣传方面也与营销活动类似。
这带来同一地区的区域营销人员工作变化，此前他们要跑更多地区和城市，而现在，区域缩小，管辖品牌增多。“比如说在沈阳，全球鹰的区域经理要去、全球鹰的大区经理也要去，帝豪的区域经理、帝豪的大区经理要去，英伦的区域经理、英伦的大区经理也要去，三套班子、至少六套人马，因为这个城市有我三个品牌的经销商，现在只需要管辖沈阳的北区工作人员就可以了。”
所以理论上，这种变化节省了2/3的人员，但区域内的工作量增大2倍，所以总的工作量没有增加，人员也没有变动，变化的是区域内管辖的经销商增多、管辖区域缩小、跑在路上的时间减少、效率提高，区域营销人员有更多时间与经销商沟通，以实现人员下沉、网络下沉。
改制后的三大区域营销事业部只负责政策标准的执行，是销售公司与经销商的连接纽带，三个品牌的战略规划与管理收归总公司统一部署。这种变化的意义，用刘金良的话说是“真正面对市场的不用再规划品牌，只需要专心在一线打仗”。
弱化还是深化
从品牌垂直管理到区域横向管理是吉利应时而动做出的改变。无独有偶，6月25日，奇瑞汽车成立于2010年的旗云汽车销售公司并入奇瑞汽车销售总公司。
奇瑞与吉利的多品牌战略几乎同时推出，如今又在同一时间对营销架构实施手术，相似的品牌战略遇到了相同的瓶颈，集中力量、整合资源已成为二者的共识和共同行动。
营销架构变化引发了人们对多品牌战略是否发生变化的猜测。奇瑞的多品牌战略显然已经处于叫停状态，但是吉利却还没有这样做。刘金良明确否认：“没有变化，我们是想加强品牌的建设管理，目的是深化多品牌战略。”
以前，是三拨人分三个队伍分别规划品牌工作，现在则由销售公司总部层面负责，刘金良亲自抓，他说：“我们通过这样的品牌架构调整以后，分工更明确了。”
不可否认的是，吉利多品牌战略实施以来，帝豪品牌取得了比较理想的效果，品牌认同度和市场接受度相比老品牌吉利提高不少，全球鹰表现平淡，而英伦几乎找不到亮点，三大品牌参差不齐，并没有实现齐头并进的预想。
刘金良认为品牌是产品决定的，帝豪品牌成长较快是因为公司前期将强势产品放在了帝豪品牌下，如果接下来的产品注入全球鹰和英伦品牌，相信这两个品牌也会有相应提升。
“品牌要靠产品，我们的研发能力是一定的，在一定时间内无法研发太多车型，就这款车为帝豪做，下一款车为全球鹰做，再下一款车为英伦做，有这样的先后顺序。如果现在推出一款很好的产品，一个月卖几千台、上万台，是英伦品牌下面的，消费者就会觉得英伦品牌成长起来了。”
但《汽车商业评论》认为，在基础薄弱、研发力量还较单薄的情况下，集中力量也许是更科学的方法。
品牌战略和品牌策略的区别篇6
H酿酒集团是内地一家有着悠久历史、在国内享有盛誉的著名白酒企业，从新中国成立至20世纪末一直在本省市场占据领导品牌位置。20世纪90年代中后期，当时的主渠道国营糖酒公司几乎在一夜间迅速解体，H集团事先没有预见、事后也没能迅速调整自己的渠道策略，仍然依靠各地糖酒公司作为主要的分销商，致使外省品牌和本省民营品牌抢占了渠道优势。
进入新世纪的近几年，当超市、大卖场等新型零售业态和酒楼餐饮终端迅速崛起并成为白酒主渠道时，H集团的高层管理人员出访美国、现场学习可口可乐的分销模式后，完全不顾企业的产品特点和自身拥有的资源和实力，大力推行针对县城和农村市场的配送制，结果是白白浪费企业资金和人力不说，连大卖场、超市和酒楼等餐饮终端的主渠道也丢掉了。
H集团由于渠道策略的两次失误，致使企业丧失了渠道上的竞争能力，离消费者越来越远，市场份额也逐渐被以浓香型为代表的川酒品牌和当地民营品牌所挤占，在本省市场长达50多年的领导位置不保，第一品牌和市场占有份额领先的宝座拱手让人，企业陷入被动挨打、疲于应付的尴尬处境。
渠道战略是企业总体战略的重要组成部分，它的规划、实施、调整均需要以企业战略为总的指导方针，服从、服务于企业战略，并以差异化、不易为竞争对手模仿而成为企业的竞争优势。但是在现实中却有很多企业，由于过度关注市场竞争的战术手段和执行细节，而忽视外界环境变化和竞争对手的策略调整，更忽略了“我是谁、我为谁提供服务”等企业使命和战略，其结果只能是丧失竞争能力、铩羽而归！企业使命：渠道规划的战略原点
企业的使命回答了企业为什么存在的根本性问题：“我们的业务是什么”、“谁是我们的顾客”、“顾客的价值观是什么”“我们的未来是什么样的”、“我们到那里的理由”等。从一定意义上说，使命就是对企业终极目标的描述。因此，使命是企业一切经营活动的最高行动纲领，是确定优先顺序、战略、计划、工作安排的基础和最原始的出发点。
1．企业使命决定渠道策略
管理大师德鲁克对使命作了较为全面的论述，他概要的把使命的要素总结为：地域要素（Position）、产品/技术要素（Product/Technology）、需求要素（Need）、客户要素（Custom）。这四个因素分别影响并决定了企业必须采取的与之相适应的渠道策略：
第一，企业使命在思维上进行自我审视，明确了“我们（企业）到底是做什么业务的？”，它决定了渠道设计上要考虑的行业因素；
第二，使命指明了企业满足需求的产品以及产品中包含的技术特质，产品及其技术特质则决定了企业的渠道策略。易毁或易腐性、技术和服务性强的产品就需要直接销售，渠道就要短；季节性强、单位价值较低的产品，一般需要借助中间商的力量来完成产品的分销；
第三，使命明确了企业所提供服务的客户类型，顾客不会是唯一的一种，而每一种顾客对企业有不同的期望和价值观，购买不同的产品。客户分布于何处、客户为何购买和如何去接近客户决定了企业渠道策略设计的渠道模式和密集程度；
第四，使命明确了企业进入的地域范围。地域市场的性质决定了分销策略，当有着大量顾客而且顾客在地理位置上高度集中时，密集而直接的分销模式最能够成功；当市场分散太广、顾客的购买形式不定时，中间商就在销售方面担当重要的角色。
2、使命缺失：H集团渠道策略的根本失误
H集团渠道策略的两次重大失误，从根本上说是企业使命的缺失。作为区域白酒第一品牌，M品牌生存、繁衍、发展了1000多年，它历千年而不倒必有其深刻原因，这个原因是M品牌生存、发展的基础，也是H集团现在和将来赖以生存和发展的根本。但它是什么呢？H集团始终没能找到这个根本原因，更没有在此基础上设计好企业的使命！
H集团由于缺乏使命，不知道公司生存和发展的根本，不清楚企业的业务到底是什么，不知道为什么样的消费者服务，更不知道消费者的价值需求以及企业为什么能够向目标消费者提供价值。就如同人生没有价值观和目标一样，只能如同一只漫无目的的无头苍蝇一样到处乱撞。其结果就只能是在激烈的市场竞争中迷失方向、不断被竞争对手超越！企业战略：渠道规划的指导方针
企业战略主要是解决企业的长期发展方向问题，并为确保企业的发展提供根本的保障。企业的战略分为三个层次：公司战略、业务战略和职能战略。在每个层次上由于需要解决的问题不同，战略的内容也不同。
公司战略的核心是对“业务范围、战略基础、核心竞争力、资源配置、经营目标”五个问题给出答案；业务战略根据市场环境、竞争对手，明确企业的市场角色，制定产品战略、推广战略、渠道战略、价格战略、服务战略等在内竞争战略；职能战略是指企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略。
1．企业战略影响渠道策略
首先，企业在制定渠道策略时，必须确定提出的渠道策略是否与企业目标相一致，能否支持总体战略推进，进而使企业达到预期的业绩目标。而企业战略决策中的市场目标和市场地位，决定了渠道策略的覆盖战略、覆盖类型、甚至分销模式。例如：
燕京啤酒：市场目标是大众市场的市场领袖，因此，它采取的渠道的覆盖战略就是对市场的最大范围的覆盖，渠道的覆盖类型就只能是广度覆盖，从而决定了采取大量分销商，每个城市有10家以上，而且基本上不采取独家制。
宝洁：市场目标是在中档或高档产品的市场中或竞争较强的细分市场中的领导者，因此，它采取的渠道的覆盖战略就是对把力量集中于少量的网点或建立新市场，渠道的覆盖类型就只能是重点覆盖，从而决定了其少量分销商，每个城市2-4家，并且有独家的可能性。
和露雪：市场目标是竞争较强的细分市场中的经营公司，因此，它采取的渠道的覆盖战略就是把资源集中于少量对高质量服务有特别需求的网点，渠道的覆盖类型就是独家制，从而决定了每个城市只设一个分销商，或一组独家分销商。
其次，渠道战略决策是在一个广泛的背景下提出的，渠道策略还要与内外环境相一致，理想的渠道还必须在可用资源、渠道战略的历史等限制条件下实施。可口可乐公司日本分公司开始时由于管理人员不明白日本的分销渠道，在进入日本市场的初期亏损严重。管理人员花了大量的时间与精力了解日本的渠道之后，可口可乐公司终于在日本建立了高效的销售队伍。现在，可口可乐在日本已经占领软饮料市场的70%，日本分公司的投资利润率甚至超过了美国本土的公司。
2、忽视战略：H集团渠道策略的方向迷失
H集团的两次渠道策略失误，在一定程度上是因为企业过于关注短期战术手段和执行细节，而忽视了企业的战略。H集团的渠道决策，必须清楚一系列的问题，包括：企业的战略目标是什么？致胜市场的核心竞争能力是什么？企业的资源状况如何？竞争对手及潜在的竞争对手如何？环境和消费者的变化如何？
H集团的高层领导仅仅因为一次出访国外，看到可口可乐的配送式分销模式，就不顾企业资源和实力，不顾行业特点与产品特性，不顾目标消费者及其消费习惯等等，盲目要求营销部门完全照搬可口可乐的模式。H集团不运用战略思维考虑企业的战略，完全照搬和模仿，对可口可乐来说的熊掌，对H集团则必然是一剂毒药，其失败是必然的。渠道规划：回归原点思考战略
2003年初，H集团委托在战略和营销咨询方面颇具实力的某咨询公司，对企业进行为期一年的咨询服务，展开企业战略规划和营销咨询等项目工作。
1、确立企业使命：咨询公司首先在战略层面上与H集团的高层领导达成了共识。M品牌是通过合理利用自己独一无二的历史、地理环境和对资源的配置而建起来的，它在竞争激烈的未来市场上的安身立命之处，就在于品牌背后所承载的符合当地情结进而被当地深深认同的地域文化。因此，H集团把“宏扬M品牌千年风范，为全中国的消费者提供具有独一无二的、XX区域特色的交际、礼仪、营养、健康、寄托情感、享受生活的方式……”作为企业的使命。
2、重整企业战略：M品牌之所以能够历千年而不倒，不仅在于其产品核心价值与当地的切合，更在于其品牌背后所承载的符合当地情结进而被当地深深认同的地域文化，就是说品牌已经成为了当地人们生活的一部分，久成习惯，不可或缺。因此，H集团的核心竞争优势就在于三个方面：一是独一无二的区域文化；二是独一无二的地理环境；三是独一无二的品牌历史故事。
因此，坚持XX区域的地域文化，在世界酒林中始终坚持走差异化的道路，也就是采取差异化的整体战略，是H集团当前和未来必然的战略选择。
3、厘定战略目标：根据当前市场竞争的状况，H集团的战略目标的第一步，也是最急迫的一步，就是在3年时间内重新夺回区域强势品牌（领导品牌）的位置。然后，将品牌价值升华为消费者的品牌精神和信仰，挤身全国性的白酒品牌行列，成为具有XX区域特色的全国性品牌。
4、以使命和战略指导规划渠道：企业使命和3年内重新夺回区域强势品牌的战略目标，要求H集团必须“以全争于天下”，就是要以独特的区域文化取得当地绝大多数大众消费者的品牌忠诚，并致力于在本区域市场维持其相对的优势地位，也就是取得当地市场的绝对支配地位。
这样的使命和目标，就决定了H集团现阶段的渠道策略是小、密、短。所谓“小”，是指行销的市场区域和范围小，也就是要首先确保在本省区域市场内做到绝对的市场支配地位，否则绝不能进行全国性扩张；所谓“密”，就是要最大可能的接近目标消费群体，在靠近消费者的所有销售点都应该有M品牌的产品销售，以最大可能为消费者提供购买便利；所谓短，就是渠道的级数少，分地区成立具有独立法人资格的销售公司，地区级以上的城市取消一级商，重点终端（酒楼、大卖场、超级市场）采取分公司和重点二批直供，小型零售终端由分公司发展二批商直供；县城和农村市场采取密集分销，多个经销商进行分区域的供货。
在分销模式上，参考竞争对手的策略和模式，并针对H集团的实力和资源状况，规划并选择了“经销+助销”的模式。城市市场的重点二批和县城市场的经销商，公司配备业务员、促销员、市场员和分销车辆，承担人员工资和相关费用，重点做好零售终端和下级分销商的全面掌控，提高信息反馈和竞争性决策的速度。结语：策略思考破解迷局
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