挖掘机岗位工作计划(6篇)

时间：2024-05-19 来源：

挖掘机岗位工作计划篇1

（上海国家会计学院201702）

【摘要】文章从什么是KPI、为何要推进KPI入手，介绍了推进KPI的总体思路及指标设置原则，以及推进KPI的具体思路和效果，对同类公司推进KPI有一定的借鉴作用。

【关键词】KPI边际贡献价值管理

一、KPI的概念

KPI（KeyPerformanceIndicators）即关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。为何要推进KPI呢？

1．宝钢金属已经形成以团队为基础，战略、文化、流程聚合发展的良好态势，战略明晰、文化进步。因此，流程的优化和高效成为实现战略目标的关键因素。但是，各子公司管控水平不一，个别单元管理粗放，管理层有意愿、肯努力，但缺少抓手。

2．KPI体系作为优化流程、落实战略的有效工具，可以帮助子公司、总部职能部门聚焦关键环节，提升运营改善能力。对于一线业务操作人员，可以直接考核，调动积极性；对于需要创造性工作的中高层管理人员，可以发挥指导、参谋、建议的作用，明确管控的关键点，提出改进措施，提升工作成效。

3．KPI体系作为管理工具，助力子公司高效经营。通过KPI体系，明确管理的关键点，分析诊断经营的状态，发现改善的机会，并通过对标，引导和激励持续进步。

二、推进KPI的总体思路及指标设置原则

KPI体系是价值管理的具体抓手和实践，通过对经营目标的价值链层层分解，形成多层次的KPI体系，并深刻理解指标与经营结果之间、指标与指标之间的逻辑联系，并进行定期分析，开展PDCA闭环改善活动，从而不断提升公司的管理水平和经营绩效。KPI指标设置的原则：

1．以价值（边际贡献）最大化为核心。

2．深入挖掘价值驱动因素，紧抓关键。

3．公司、部门、岗位目标协调一致。

4．层层分解传递，指标落地。

5．建立标准和可执行的目标，对标进步。

6．简洁易懂、指标少而有效。

7．指标之间价值推导，有逻辑性，下一级指标为上一级指标的支撑。

8．闭环管理，不断挖掘、持续改善。

因此，宝钢金属提出了KPI的推进要求：快速实施、先易后难、务求实效。

三、推进KPI的具体思路及阶段性成果

宝钢金属推进KPI体系的具体思路：围绕边际贡献最大化，组织经营目标的价值分解和价值驱动因素的深入挖掘，完善KPI指标体系，指导日常产销决策。强调全口径边际贡献的理念：

边际贡献=售价-原料成本-变动加工成本-物流成本-资金占用成本

如：对于销售价格可以分为五个方面来进行价值分解：（1）对于原料价格，合同原料价格与实际原料价格对比分析，指导采购模式和采购策略的优化。（2）对于变动加工成本，层层分解至机组、作业区、班组，对比管理。（3）对于物流费用，逐笔与合同对应，分客户、分合同、分项目。（4）对于资金占用费，分客户、分合同营运周期的计算，包括统计手段的支撑、分析报表的输出、数据的利用。（5）对于其他直接费用，则可以与合同对应的销售费用来对应。

价值分解与KPI指标挖掘过程的思路是先挖掘一级驱动指标，然后再深入挖掘到二级驱动指标，一直挖掘到班组、岗位的驱动指标。

如：（1）销售价格的边际贡献由三个一级驱动指标组成：单位边际贡献、销售量、分项目分产品分客户边际贡献。（2）再细化到四个二级驱动指标：按期交付率、生产计划完成率、采购计划完成率、设备综合效率OEE。

1.在宝钢汽贸以“价值树”层层展开，形成了KPI库。

第一，根据汽车销售行业特点，逐层寻找价值驱动要素，形成特有的价值树：汽贸的营业收入可分解为四个一级KPI指标：整车销售收入、延伸业务收入、零售业务收入、售后服务收入。而一级KPI指标又可以分解为二级KPI指标，如：延伸业务收入又可分解为车贷佣金收入、保险收入、二手车业务收入。二级KPI指标又可以分解为三级KPI指标，如：保险收入又可分解为整车销量、新车投保率、续保率三个三级KPI指标。第二，在“价值树”下再层层分解到部门、岗位：一切围绕经营目标的实现，层层分解，落实到人，把汽贸的KPI指标分解到4S店，然后把KPI指标分解到销售、售后服务的具体岗位人员。

第三，这样，形成了宝钢汽贸KPI库（略）。

2.在型钢公司形成了以“边际贡献最大化”为指导思想的KPI体系。在型钢公司，通过价值树可以把KPI进行层层分解。边际贡献可以分解为单位边际与销量两个财务指标，而单位边际又可分解为合同差价、资金成本、成品运费、变动加工费四个一级KPI指标；而变动加工费又可分解为原料损耗、变动电费、变动人工费、变动辅料费四个二级KPI指标；而变动辅料费又可以分解为包装带回收率、锯片修复利用率、采购成本降低率三个三级KPI指标。

在型钢公司通过KPI层层分解，优化影响经济效益的指标，以边际贡献最大化组织产销运行，不再单纯追求产量，客户结构随之逐步调整，提升整体边际贡献高的客户比重，降低边际贡献低的客户比重。效果明显，单位边际献比上年平均提升46元/吨，增利490万元。

3.在宝通公司推进KPI过程中，我们从边际成本的视角来探讨GJX产品的产销决策。在宝通公司推进KPI过程中，我们就峰时、谷时用电进行了深入探讨，并对边际贡献进行了测算：

第一，通过KPI分析，可以得到结论:在峰时时段生产的GJX，边际贡献基本为零，不创造价值，但产生应收账款。

第二，给出了产销决策的建议：峰时不生产，用剩余产能倒排定单，淘汰掉低于平均边际贡献的订单，从根本上压缩应收账款；在“平时段和谷时段”最大限度地发挥生产潜能，实现边际贡献最大化。

四、下步推进打算

1.KPI指标层层落实到车间、班组、岗位。

2.对于已经确定了KPI的单位，把KPI融入到日常的生产经营决策中，并融入到经营分析中。

挖掘机岗位工作计划篇2

（一）档案管理的技术逐渐科技化。档案管理的信息化革命，弥补了传统档案管理中的些许弊端，让档案信息的管理在计算机系统的辅助下变得高效便捷，极大地提高了档案管理人员的工作效率，但同时也对档案管理人员的信息化管理能力和素质提出了新要求，档案管理人员不仅要熟练运用各种科技设备将档案信息存入信息系统，还要懂得根据系统的更新换代保障传统声像资料进行格式化转换，并懂得如何对存在信息系统中的信息进行保密化管理等。（二）档案管理的作用逐渐被挖掘。传统化档案管理模式较为被动，档案管理人员对档案信息的作用存在被动化挖掘现象。新常态下档案管理不再是将档案按照标准和要求储存在相应的库房里，而是需要充分了解各种档案中的信息，让煤炭企业的人事档案成为选拔人才、规避“带病提拔”风险的保护伞；让各种历史记录、事故性报告、研究资料等成为煤炭企业建立风险防范措施的信息支撑；让各种实物档案、声像档案等成为助推煤炭企业研究新的技术手段、新产品研发的历史基石。对此，需要档案管理人员能够具备较强的学习能力和业务素质，根据企业要求，主动挖掘档案中隐藏的宝贵信息，为企业发展作贡献。（三）档案管理的分工日益专业化。档案管理的对象不仅需要按照纸质化档案、声像资料、资源物品等不同的信息载体进行划分，还需要按照信息类别、不同部门和不同作用等进行划分。新时期，档案所起的作用越来越大，且这些作用还在不断被挖掘，要高效并充分地利用这些档案信息，需要将这些信息按照各种用途进行专业化和精细化划分，而专业化精细化划分，则需要档案管理人员具备相应的专业知识和分析能力，能够将各种信息准确地进行归类，便于档案利用者能够根据索引精确地找到相应的档案信息。

二、与时俱进地培养煤炭企业档案管理人员素质的措施

（一）开展信息化课程，培养档案管理技术。档案管理技术的信息化，需要煤炭企业针对信息化内容对档案管理人员的信息化管理水平进行集中化培训、分散化指导的培养。档案管理中纸质化档案信息化，需要聘请相关的信息技术人员来对档案管理人员进行纸质档案的扫描、信息化录入、数据库管理、索引的建立、信息的调取等过程和步骤的培训；对于声像档案的格式化转换，也需要信息技术人员定期根据科学技术的更新，来对档案管理人员的相关技术进行培训；对于实物资料的保管，需要专业的摄像人员，对档案管理人员，对实物按照专业化角度拍摄进行培训，再对采集的信息进行信息化录入培训等。从而使得档案管理人员具备传统档案管理模式向信息化管理模式转变的能力。（二）完善制度化建设，强化档案挖掘能力。档案管理人员要具备档案深挖掘的能力，还需要制度建设来对其进行约束与激励。制度的建设主要从更新岗位职责与报酬激励两个方面进行。档案管理人员的岗位职责需要与时俱进地根据新标准新要求进行更新，加入主动挖掘档案信息的岗位内容，对档案管理人员进行定期的信息收集、考核，便于档案管理人员能够根据企业的需要能迅速提供并索引出对应的信息。在档案管理人员岗位职责加大的情况下，需要配套地给予相应的激励措施，适当地增加考核报酬，激励档案管理人员自觉主动地深挖档案信息资源。（三）动态化分工制度，定期组织学习知识。档案的专业分工和精细化管理需要建立动态的分工制度，才能保障档案随着时代和管理的变化而灵活变化。档案信息的分类需要煤炭企业建立一个分类明确的规章制度，指导档案管理人员准确地将档案分类、整理、检索、编目、检索和存储。同时，对于新发掘的档案信息用途等，还需要定期组织档案管理人员进行业务学习提升，对新设备、新产品、新工艺等的认识和熟悉，与档案管理的知识相结合，进行培训与交流，确保档案管理人员及时了解行业动态知识。

三、结束语

综上所述，新时期的档案管理对管理人员提出了新标准新要求，这些新的工作标准，需要档案管理人员自觉主动地加强自身专业知识和信息化管理能力，也需要企业根据自身实际情况对档案管理人员的能力进行针对性培训，从而使得档案管理人员能够具备相应的胜任能力，来推动企业的档案管理工作与时俱进地发展。

作者:李苗单位:中国神华神东公司档案室

【参考文献】

[1]付淑芬.谈新常态下的档案管理工作[J].兰台纵横,2015(4):65.

[2]王振东.煤炭企业加强兼职档案人员队伍建设的探索与实践[J].山东省档案学会2009年学术年会,2013(10):753.

挖掘机岗位工作计划篇3

一、金融企业中人力资源管理大数据的分布及积累现状

与一般企业相似，金融企业人力资源管理大数据也主要包括原始数据、能力数据、效率数据、潜力数据等方面。但是作为特殊的服务业，金融企业人力资源大数据又因行业特性表现出一定的特点和差异性。

1.记录员工基本信息的原始数据

员工的基本信息是指能够反映员工个人素质，在人才招聘的过程中可提供客观参考和依据的数据，具体包括个人基本信息,如年龄、性别、身高、体重、学历、专业、爱好、教育背景、工作经历、技术职务、奖惩历史等。而能够成为大数据的基本信息，则是指那些被“数据化”的个人信息。作为走在信息化前列的金融企业，人力资源管理的信息化程度一般较高，基本信息领域的大数据信息相对比较丰富。

2．记录员工受训情况的能力数据

能力数据是指反映员工“干中学”的情况及其效果，包括参训经历、培训时长、培训考核情况等，金融业作为一个实践性、操作性、创新性较强的行业，培训程度较高且网络培训近年来也得到了快速普及，这方面的大数据资源积累一般也较为丰富。完善的能力数据一方面有助于人力资源部门及时掌握员工情况，另一方面也能够为教育培训部门了解和逐步完善教育培训工作提供参考。

3.反映员工工作效果的效率数据

效率数据主要包括工作任务完成程度、单项任务完成时间、失误率及其后果等。完善的效率数据不仅能够为人力资源部门优化岗位设置和人员配备提供依据，也能为教育培训部门更有针对性地安排培训内容提供参考。遗憾的是，在大多数金融企业中，人力资源部门往往不掌握或较少掌握该类型数据，该类数据沉淀在业务部门和基层机构或网点。

4.反映员工发展前途的潜力数据

所谓的人力资源潜力数据主要是指那些能够比较客观反映员工工作效率提升和工作效果的数据，以及能够比较客观反映员工劳动能力提升速度和幅度的数据，比如收入涨幅水平、职称提升频率等。这些数据在人力资源系统中应该普遍存在，理论上能够为人才发掘和甄选提供可靠依据。从以上分析可以看出，随着金融业信息化水平持续提高，与人力资源相关的大数据沉淀规模也与日俱增。但是，并非所有相关数据都已经为人力资源部门所用，相关数据的价值潜力并未得到有效挖掘。

二、金融企业人力资源管理的困境及挑战

一直以来，金融企业普遍受专业人才不足、人才流失等问题的困扰，近年来快速兴起的互联网金融等新兴业态成为金融行业的“搅局者”，不仅分流了传统金融机构的资金和客户，也间接凸显了传统人力资源管理模式的若干弊端。

1.薪酬管理市场化程度不高

当前，在金融企业尤其是国有控股金融企业当中，除了整体薪酬水平与市场化经营程度较高的新兴金融业态有较大差距外，薪酬分配领域至少存在以下几个问题：一是薪酬分配与行政级别和资历挂钩。传统国有控股金融企业的薪酬设计主要以“行政级别”划分，与员工的工作岗位、工作实绩相关性较差，专业技术职务级别工资上升空间较小，容易挫伤那些从事高技能、高知识、高能力工作的人的积极性。二是薪酬分配中的平均主义现象仍然较为普遍。理论上，薪酬分配应体现三个价值，即货币价值、表彰价值和激励价值，但目前后两项价值常常被忽略。除了能够明确量化评价的营销岗位外，薪酬分配中的平均主义现象仍然较为普遍，薪酬分配与个人工作业绩没有紧密挂钩，没有发挥应有的激励作用。三是福利政策与企业战略不一致。好的福利政策应该与企业战略目标紧密结合，能够起到激励员工、鼓舞士气、降低人工成本的效果，但事实上大多数企业福利政策设计并未充分考虑战略激励导向。同时，激励政策的设计也较少考虑不同员工需求偏好的差异性，难以发挥应有的激励效果。

2.业绩考核的精细化水平不高

作为经营风险的特殊企业，金融企业对其分支机构和员工实施有效的绩效考核是经营管理的核心内容，由于经营规模持续扩大、业务复杂程度快速提升等原因，当前，金融企业绩效考核领域逐渐表现出一些不适应业务发展的问题，具体而言：一是“考核最后一公里”较难落实。网点（营业部）是金融企业最基本的经营单元和利润来源，有效的考核激励是确保企业实现整体业绩目标的基础。金融企业的绩效考核制度一般由总部统一制定，经过多级机构的层层传导，最终转化为指导一线业务营销的指挥棒；但在实践中，由于考核传导链条较长，较少考虑地区差异性等原因，总部的考核导向很难与一线客户竞争需求保持高度一致。二是业务交叉与分散考核的矛盾日渐突出。如上所述，目前金融企业基本仍停留在“部门和产品线管理”阶段，反映到考核中，就是各条线考核独立分散，致使基层员工缺乏联动拓展其他业务的积极性，影响客户维护和市场拓展的总体效果，而实践中，综合营销服务能力已经是客户维护和市场竞争的重要手段。三是“重结果轻过程，重惩罚轻奖励”不利于形成创新氛围。出于对风险的审慎防范，金融企业一般都制定了严格的问责制度，对于额外努力的奖励制度却往往不完善，不论是追责还是奖励往往仅以结果为准绳。对金融业这样有经营风险的企业而言，任何创新都是高风险的，如果历经辛苦还可能被严厉追责，则不出差错、守成固旧就可能成为“一般法则”。

3.专业培训不适应营销拓展需求

在行业竞争日趋激烈、技术应用节奏日益加快的背景下，“干中学”已经成为持续提升员工岗位适应能力的基本手段。在实践中，大部分金融企业有在岗培训计划，但相对于一线员工需要而言，当前的专业培训效果还有较大提升空间，主要表现在以下几个方面：一是培训参与度不高。由于大部分专业培训仍普遍采用集中脱岗方式，在培训资源有限、一线员工工作负荷较高的背景下，个人参与度往往较为有限。二是跨专业培训不足。当前，金融企业的专业培训一般仍以专业线各自负责的形式开展，员工专业知识单一，不能很好适应客户需求多元化和交叉销售的现实需要。比如，当前商业银行网点综合化、公私联动效果不佳的重要原因之一就是缺少综合化营销人才，个人客户经理不熟悉法人客户产品和业务，对公客户经理也不了解零售业务。三是互动交流氛围较差。除了专业师资授课以外，员工之间的实时互动和交流也应该是经验分享和知识更新的重要渠道。当前，虽然各企业普遍搭建了在线学习平台，但平台的使用主要停留在在线视频和测试层面，还没有形成浓厚的员工在线学习交流氛围。4.对职业生涯规划工作重视不够近年来，传统金融企业人才流失，特别是高端专业人才流失现象越来越普遍，已经引起金融企业高度重视和关注。员工忠诚度下降，一方面有传统金融企业薪酬体系与市场脱节的原因，另一方面也反映出员工个人成长与企业发展战略的关联度不够紧密的问题。具体而言，亟待解决的突出问题有两个方面：一是对专业技术人才关注和重视不够。随着金融创新和业务多元化不断发展，投资、交易、风控、IT等领域的专业人才已经成为金融企业核心竞争力的重要载体。然而，当前在金融企业尤其是国有控股金融企业的人力资源管理体系中，管理类职位仍是晋升的主渠道，官本位思想仍然较为严重，不利于激发技术类人才创新创业的主动性和能动性。二是尚未建立起高效的内部人才市场。不论对企业还是对个人，人岗匹配、才尽其用都是人力资源配置的最优境界，但在实践中，人岗匹配受时机、兴趣、能力等诸多因素影响，因此，高效有序的企业内部人才市场就是实现人力资源动态优化配置的必要制度安排。虽然大部分企业都已经建立起内部人才市场，但在实践过程中，内部换岗成功的几率很小，部分员工离职实质上就是期望在更大市场中寻求人岗匹配的有利机会。

三、大数据背景下金融企业人力资源管理优化策略

在技术与金融融合程度逐步提高的背景下，大数据技术不但为金融企业业务与产品创新提供了新方向，也为破解当前人力资源管理领域的现实困境和挑战提供了契机。

1.树立大数据理念，全方位积累人力资源数据

“大数据”无处不在，在金融企业经营管理的各个环节，都存在大量人力资源相关数据，此时需要金融企业人力资源管理部门切实树立“数据为王”的理念，在日常工作中注意全面、广泛地搜集员工的各项真实数据信息，比如在人才招聘中积累员工原始数据，在人员配置和培训考核中积累员工能力数据、潜力数据，在培训考核和薪酬管理中积累效率数据和潜力数据等。同时，也要注重提升和优化人力资源管理系统功能，进一步扩大数据积累规模。由于缺乏扎实的数据基础等原因，传统的人力资源管理普遍强调对人力资本现状的记录，传统人力资源管理系统一般包括招聘、培训、考核、薪酬等功能，在预测企业未来的人力资源走势，包括员工的成长曲线、离职倾向等方面较为困难。而现代人力资源管理更强调规划和预测，随着人力资源大数据的持续积累，金融企业可以考虑借鉴“大数据”理念，结合自身战略规划和经营实际，制定或引入科学的预测模型，定期预测分析和挖掘人力资源数据中潜在的信息，不断丰富人力资源大数据的价值信息，提高人力资源数据的可用性，增强人力资本管理的效率。

2.应用大数据技术与方法，增强专业培训效果

在线课堂、网络大学的出现为企业的岗位培训提供了极大的便利，近年来大部分金融企业也已搭建起相对完善的在线学习平台。针对当前普遍存在的专业培训覆盖面不够、跨专业交叉培训不适应业务拓展需求、缺乏培训交流等问题，金融企业仍需深入探索大数据技术在教育培训领域的应用潜力，尽快完成从平台搭建阶段向真正的不间断学习模式转变。首先，利用数据挖掘技术精准挖掘员工个性化培训需求。建立并完善员工培训资料档案库，提供在线培训需求统计服务，并实现与员工履职信息的精准匹配，定期分析员工岗位特点、个人培训需求的汇总信息，该信息一方面可作为培训项目立项的重要依据，另一方面可作为培训信息实时个性化推送的依据。其次，构建线上线下一体化的培训测评模式。相对于线下培训，在线培训的硬约束较少，培训效果难以评价，可以考虑将部分核心培训项目的在线培训与线下测评相结合，为员工参与在线培训提供反向激励，同时也为评价培训产品开发效果提供客观依据。最后，搭建开放式移动互动交流平台。相对于线下培训，由于线上学习时间随机，学员之间的互动交流氛围相对较差，可以考虑适应工作生活移动化趋势，搭建移动在线交流平台，并为每个专业板块甄选资深专业管理员，为跨专业、跨地域的学习交流提供便捷机会。

3.应用大数据技术与方法，提升人力资源配置效率

一般而言，人岗不匹配、考核激励不相容是影响企业人力资源配置效率的核心问题，金融企业亦如此，大数据技术为解决这一管理困境提供契机。首先，数据挖掘能够为人岗匹配提供科学依据。人力资源数据库积累了各维度的人力资源信息，基于该数据库的挖掘分析，既能够为前瞻性招募培训员工提供准确信息，也能够为员工的岗位轮换、职级晋升提供客观依据，因此要在数据库建设的同时切实加强数据库的深化应用。其次，大数据技术能够为精益化激励考核提供科学依据。事实上，无论是基层考核问题、交叉销售分润问题，还是结果导向问题，都源于缺乏精细化考核数据这一基本现实，如果业务系统能够实时记录业务拓展的过程信息，并同步标识机构、人员信息，数据挖掘就能够得到精益考核所需的机构、员工维度的考核数据。由于金融企业的业务系统多是分板块、分时段搭建起来的，实现上述数据积累挖掘目标不但涉及内部信息标准化问题，也涉及系统升级、优化和互联互通问题，甚至可能涉及信息保密的法律问题，无疑是一个艰巨的工程。

4.加强人力资源数据挖掘分析，优化员工职业生涯管理

挖掘机岗位工作计划篇4

[关键词]巷道支护技术工艺研究

中图分类号：TD353文献标识码：A文章编号：1009-914X（2014）07-0388-01

在煤矿巷道掘进施工中，支护工艺占用时间的比重相当大。同时，巷道开挖后，要求尽快地对顶板进行支护，支护不及时，巷道顶板会在短时间内会发生离层，因此快速支护成为提高巷道支护效果、实现快速掘进的关键。

一、改进施工机具

经过试验，确定合理的搭配机具：根据现场围岩情况，在顶板为砂岩的情况下，应用MYT-120型液压锚杆钻机进行顶板锚杆眼的钻眼、顶板锚杆的搅拌；在顶板为页岩时，采用MQT-120型风动锚杆钻机进行顶板锚杆眼的钻眼、顶板锚杆的搅拌，紧固螺母采用风炮；煤巷、半煤巷帮部则采用7665型风钻打眼，采用防突钻机搅拌帮锚杆，紧固螺母采用2600型气动扳手。

二、优化施工工艺

①确定最佳钻机位置

经多次试验，锚杆钻机位置放置在巷道中心线偏上帮0.4米位置最合理。在此位置，不用移动钻机，将顶板锚杆眼按规定角度打出，提高打眼速度，降低员工劳动强度。

②长短钎交替使用：为提高锚杆钻机的速度，在钻孔时，首先使用1.2米的短钎将顶板眼孔一起钻出，然后换用2.4米的长钎，将眼孔加深至要求眼孔位置。

③合理搭配不同直径钻头：为防止卡钻，短钎配直径32mm的钻头，长钎配直径28mm的钻头。

三、岗位作业程序化管理

1、实行月规划、日计划进尺考核机制

根据月度进尺计划和每天生产条件每日排定次日进尺计划，并落实当天进尺完成情况，当日完不成进尺计划的给予一定考核，根据汇总每日计划落实情况，超奖欠罚，为有效控制日进尺的真实性，对照月度总实际进尺情况，加倍考核所欠进尺部分。

2、制定科学合理的掘进作业循环流程

掘进区队根据巷道地质条件，结合本队实际情况，制定合理有序的掘进循环作业流程。从施工前准备、交接班、打眼、定放炮、支护顶帮、扒装运输、设备维护等都有详尽的作业安排。使每位员工都明白自己应干什么，怎样干，如何干才达到标准。作业流程的制定，既规范了作业操作程序，又使分工明确，责任清晰，形成了真正指导生产的作业规程。另外，每一循环的结束，都要为下一循环创造好最佳作业条件，使每班有循环，班班是循环。这样，有效保证了整个工区掘进作业的整体推进，使工区管理更加制度化、程序化、规范化。

3、大力开展劳动竞赛，提高职工劳动积极性

在注重落实考核的同时，在班组与班组之间、职工与职工之间，大力开展劳动竞赛。如每月制定出掘进进尺及质量的基本考核指标，然后在此基础上制定出台阶奖励政策。每超额定指标的5%、10%、15%分别作为三个台阶，并按各台阶设定奖励金额，达到的给予奖励。同样，在职工中，也开展各种形式的劳动竞赛，每月或每季度评出最佳职工能手，并给予一定程度的物质及精神奖励。通过这些活动的开展，极大地激发了工人的劳动积极性，在职工中、在班组中，形成了“比、学、赶、超”的浓厚气氛，使掘进进尺得到显著提高。

4、严格内部考核制度

区队内部考核主要包括：质量、任务、安全、操作、学习、纪律及危险源辩识等。每个岗位都划定了严格的岗位得分。在岗位基本分确定后，依据本班组所完成的进尺情况，分别从上述几方面予以计分考核，实行ABC卡考核制度，个人考核评价填写A卡，班组长负责B卡考核工作，C卡为每位员工的总评，每天将得分上墙公布，增强了考核的公平、公正及透明度，消除了因评分不均、得分不匀及计分不公所出现的抵触情绪。

这样一来，得分情况人人了解，人人清楚，增强了考核的公平、公正及透明性，消除了因评分不均，得分不匀、计分不公所出现的抵触情绪，有效地维护了职工的工作积极性。另外，在安全管理及考核方面，实行“关口前移”。即将安全考核与管理工作下放到班组。一方面，本班组负责自身的安全考核及管理工作。各班组力争作到自身安全自身保，并不断强化班组内部安全监督机制，努力创建自主保安班组。

5、制定有效的学习激励机制

在严格区队管理的同时，注重抓好职工的政治思想、技术业务的学习培训工作。在区队内部，建立了一整套行之有效的职工学习培训制度。每周的二、五作为学习时间和技术业务培训时间，包括安全、质量、规程等煤矿有关知识的全面学习。每次的组织学习，均由区队长、书记亲自组织并带领学习。另外还采取每日一题，每月一试的考核办法，对成绩优秀的前5名予以奖励并表彰，后5名予以处罚并通报。通过这些学习办法的实施，转变了职工的学习观念，变“要我学”为“我要学”，培养了一批有能力、有业务、懂安全的技术骨干，并带动了其他职工的技术进步，很大程度上提高了职工个人素质，增强了职工队伍的战斗力、凝聚力和向心力。

只有结合自身生产条件和人力资源配置情况积极探索综掘生产工艺的改进方法，才能充分发挥设备效能、全面提高安全生产管理水平，为高产高效矿井建设打下坚实的基础。要优化劳动组织，努力提高劳动效率，提高掘进速度。

6、推行岗位作业程序化明确岗位责任

在区队管理中推行了岗位作业程序化，明确了岗位人员的岗位职责，每个岗位人员在整个施工过程中，按照规定的工作程序，在即定时间内逐项完成自己的工作，在每一个工序过程中每一位员工都有明确的分工，强化了岗位责任制，每一位员工从被动管理向自我管理转变，实现了自己的安全自己管、自己的任务自己完成、自己的质量自己来保证。根据区队现场生产实际，各施工地点制定了合理的岗位作业程序化图表，从工前准备、交接班、打眼、定放炮、支护顶帮、扒装运输、设备维护等都有详尽的作业安排，每一位员工都有各自的分工，让每位施工人员都明白自己在每道工序中应干什么、应怎样干、应怎样与同事配合等，要求现场工作时，每一循环的结束，都要为下一循环创造良好作业条件。这些施工作业流程的确定，既规范了作业程序，又明确了分工，清晰了责任，形成了真正指导生产的作业规程，从而有效保证了整个掘进作业过程的高效运作。迎头人员虽有明确分工，但并不相互独立，需相互配合。通过合理的分工及相互间的协作，使作业操作井然有序，责任明确，班组各成员各有工作，忙而不乱，显得紧张而有序。在现场操作及安全防护方面，职工质量意识强、安全意识浓厚。通过实行岗位作业程序化管理，加强了每个岗位的责任，实现了由原来被动管理向自我管理的转变。

通过推行岗位作业程序化和量化考核办法，使原先每班配备11-13人，减少到现在的每班9人，从而提高了劳动效率。

挖掘机岗位工作计划篇5

【关键词】民营企业；人力资源；对策

一、民营企业人力资源管理中存在的问题

（1）对人力资源管理不够重视。虽然改革开放30多年了，但我国的很多民营企业仍然延续计划经济时期的管理思想，在人力资源管理上表现尤为明显，表现为重物轻人；重生产管理，轻人力资源管理。再加上中国人口多、农民多、下岗人员多，很多民企的老板认为：中国的人多的是，你不干他会干，他不干仍然会有其他人干，结果导致人才流动频率过高。（2）人才选拔不合理，激励机制不完善。人员的引进是决定企业人才质量的关键，很多民营企业没有一个长远而又行之有效的人力资源管理规划，尚未形成科学有效的人力资源引进、培育机制，主要表现为：人才引进渠道单一，计划性不够，针对性不强；缺乏长期和完整的人力资源培训计划；缺乏科学规范的岗位职务分析，导致岗位设置与人员配置不尽合理，没有完整的职务说明书，这些都不利于人才的优化配置和人才潜力的挖掘。还有，在很多民营企业内部，有的一个家族几代都供职于一个单位，且又普遍存在同单位联姻现象，这就使得民营企业内部人际关系错综复杂，在人才选拔方面就不可避免地存在着拉帮结派、任人唯亲唯资辈而非唯贤的现象，这就在一定程度上挫伤了员工的工作积极性、误导了员工的价值取向。（3）机构设置和人员安排上违背科学管理的原则。我国大多数民营企业没有独立的人力资源管理机构，人力资源管理的职能多为总经理或办公室兼任。一方面表现为职能部门设置不科学，功能不健全；另一方面表现为人力资源管理部门的工作人员不专业。

二、提出的对策

（1）建立人力价值评价体系。在确定人才价值评价指标之前，不妨先看看其他类似评价指标有什么作用与特色。为了了解自己在全球的竞争优势，每个国家的政府都会调查各类社经指标。这些社经指标均已沿用多年，仔细分析，它们具有下列特点：数量化，都可用数字表示；标准化，计算公式明确；有效化，其意义大家都公认可以有效反映现实。（2）规范员工招聘程序。首先要各用人部门上报人力资源需求计划及相关要求；然后人力资源部门对人力资源需求计划进行统计并报请企业有关领导审批；经企业有关领导审批后，人力资源部门制定招聘方案；人力资源部门招聘计划，并对应聘人员进行材料收集、资格初审；人力资源部门将资格初审合格的应聘人员情况向公司员工招聘领导小组汇报；经公司员工招聘领导小组审批通过的应聘人员，由人力资源部门通知面试，面试由人力资源部门组织，公司员工招聘领导小组对每个人进行测评打分；面试通过者，人力资源部门组织办理录用手续。（3）全方位构建人力资源管理体系。首先要设立专门的、功能齐全的人力资源管理机构，使其行使企业人力资源管理的职责，实现企业人力资源管理的正规化和科学化；其次，必须制定科学的人力资源管理的战略规划和科学的管理制度。我国民营企业必须围绕企业发展的总体战略，制定出从选人用人到育人、留人的人力资源管理的战略规划，并辅以相应的科学的、严密的规章制度，从而使企业能够实现合理的选人，科学地用人，适时地育人，有效地留人，充分调动员工的积极性、创造性、挖掘潜能，从根本上保证企业战略的实现。为此，首先要建立科学、合理、公正、公平、择优的员工竞争上岗制度。其次，要建立反映竞争结果的晋升、培训、薪酬奖励制度，以发挥竞争机制对员工的导向作用。（4）科学设计薪酬、贯彻实施绩效考核制度。绩效考核包括单位（或部门）绩效考核和个人绩效考核两部分，单位（或部门）绩效考核是对个人绩效考核在一定组织层面上的反应。为了拉开分配档次，民营企业应从工资总额中拿出一定比例的金额按照绩效考核结果进行发放。由于民营企业内部部门较多、岗位设置较为复杂，部分岗位工作内容不易量化，可采取平时定期考核、年底统一兑现的方式。针对个人绩效考核，应注重岗位职责、实际工作内容描述及所取得成果等情况设置绩效考核指标，并由单位（或部门）领导、同事、下属单位、上级单位等分别对其进行考核评分，取综合平均值为员工绩效考核得分。

参考文献

[1]白明政．关于我国当前人力资源管理问题及对策的思考[J]．贵州民族学院学报．2008

[2]王克岭．中小企业人力资源开发与管理创新[J]．经济问题探索．2005（2）

挖掘机岗位工作计划篇6

1．1项目施工资源配置管理

1)项目施工人力资源配置管理。高原气候对人员的生命健康有着威胁，项目部在组织配备项目机构人员时，充分具备了以下因素:a．进入施工现场的所有员工必须全部体检且体检合格者方可进场。b．具有丰富的高原施工经验、身强力壮的中青年组成项目领导小组，领导小组下配置各职能部门。c．项目部主要管理人员为我单位员工，并且配备充足，要求持证上岗率达到100%。d．本工程要求工期紧，工程量大，为缩短部分人员进入高原的适应性，劳动力尽量采用当地的农民工，并按两班制配置，以备轮换，并切实做好农民工的培训。e．施工队伍选用具有装备精良、不怕苦、技术硬且有同类高原施工经验的专业化施工队伍。

2)项目施工资金保障管理。a．为了管理和控制好资金，公司委派专业会计师驻守项目部，对整个项目的资金使用情况进行监控，确保资金的安全使用。b．施工资金一方面合理利用业主按合同条款支付的工程预付款，同时公司准备了一定数量的资金作为该项目的启动资金。c．本项目部每月月底前将下月的《资金使用计划》报公司财务部门，由公司审核批准后将资金落实到位。

3)项目施工机械资源配置管理。由于本项目处于高寒缺氧的不利环境，机械设备的配备和布置上一定要认真研究，选用高原型、适用性、多用性的施工设备，配备足够的机械设备，保证机械的出勤率和使用率。

4)后勤保障配置管理。a．项目部驻址选设在业主方指定的区域位置，标示、标牌悬挂于显著位置。生产、生活垃圾妥善处理，真正做到高原施工对生态环境的影响降到最低。b．针对高原缺氧，体能消耗大的特点，项目部按规定缩短工时，并注意防寒保暖，必要时进行补氧或口服增氧药物，配足了急救用品。c．其他生活物资、机械零配件需求可通过红原县、成都等地供应的方式来满足要求。

1．2项目施工现场管理

1)项目现场施工前期管理。a．做好施工技术准备管理:在项目开工前，认真编写施工组织设计、特殊季节施工方案、建立各项技术制度、层层技术交底，做到周密的施工技术准备工作，提前做好施工战略布署。b．认真做好试验段施工，利用试验段施工确定好各项施工参数和技术参数，为后期大面积开展工作提供理论依据。c．施工现场临时便道采取硬化找坡的方法进行排水。d．施工现场考虑到地表及地下水位较高，场区排水系统及早安排，设置盲沟排水，并通过设置排水沟排到现场以外，确保施工现场不受积水的影响。

2)项目现场施工过程管理。a．表土清除:以施工控制桩为依据，测放清掘边界桩，清掘施工分区桩;施工时采用挖掘机、推土机和装载机将耕植土清除，人工配合;斜坡处由高标高向低标高处进行。清理后耕植土按施工总体规划采用自卸汽车集中运输，置于业主指定地点，以利回运。b．地基处理:对道槽区软弱土层进行清除开挖并冲碾密实;对厚度大于2m松散圆砾层进行开挖，换填厚度0．5m，并用冲击碾压实;置换回填料采用中风化、弱风化和新鲜的砂岩料，压实度不小于96%;在圆砾层平面上进行原地面冲击碾压期间做好施工降水措施;保证水位在冲压面2m深度以下。c．原地面碾压:清表后进行场地平整，采用设计的参数进行碾压;原地面碾压过程中，如发现碾压机械的轮迹突然增大时，应检查下面是否有暗坑、暗沟、暗井、暗坟或不稳土壤，并应采取措施妥善处理。道槽区原地面碾压:按设计要求，道槽区原地面采用冲击碾压。土面区原地面碾压:按设计要求，土面区原地面采用冲击或振动碾压，施工中优先选用冲击碾压。当填料不适合采用冲碾或面积较小无法冲碾，采用振动碾压。d．土石方填筑碾压:由于高原地区气候变化无常，在施工中安排土石方填筑作业队平行作业，流水施工，随填随碾，保证工作面不受破坏。e．挖方区:按业主方或图纸指定区域内取土，分区、逐层进行挖掘，并保证每层设置2%～4%的双向横坡，以便排水通畅。f．护坡护脚:测量放样，根据设计断面尺寸进行定位放线;清刷坡面浮土，填补坑凹并拍实使坡面平整;基坑采用反铲挖掘机开挖，人工整修至合格基面。对基底进行夯实，压实度不小于设计规定，并请监理验槽签认;按设计图纸进行测量放样，并挂线施工;机械进行砂浆拌和，拌和时严格控制水灰比，并做到随拌随用;坐浆法浆砌块石，浆砌块石料采用中风化新鲜砂岩。砂浆强度为M7．5。完成后1∶2水泥砂浆及时勾平缝;每隔10m设一道伸缩缝，且在地质变化及转折点处设沉降缝。胀缝板采用2cm厚沥青防腐杉木板，并设2cm厚沥青麻丝嵌缝;坡脚堆石护砌，坡面进行喷播植草;位于河漫滩地势低洼长期浸水的地带除采用浆砌块石护脚和压顶外，还需在坡脚位置设置堆石护脚。堆石粒径控制在30cm～50cm，并用较小粒径碎石填隙;防护工程砌筑完成后，按规范要求进行洒水养护。

1．3项目施工安全管理

由于红原机场项目施工工期紧、工程量大，各标段交叉作业频繁，相对而言，施工中安全工作尤为重要。为此，项目部在施工过程中进行了以下施工安全管理:

1)针对本项目施工特点编制安全专项施工方案，做好本单位职工安全教育培训工作，提高自我保护意识，确保人身安全，培训不合格人员不准上岗。

2)项目按规定配置专职安全管理人员进行日常巡检，并定期组织安全、文明施工大检查，检查中发现问题责令整改，并按照情节轻重处以相应的罚款。

3)进入现场人员必须戴安全帽。

1．4项目施工质量管理

质量管理是项目施工进行施工质量控制的重要手段。控制质量的现场人员通过现场质量检查、旁站、监控，来确保每一道工序的施工质量符合规范及合同规定的质量要求，避免质量事故的发生。

1．5项目施工进度管理

项目施工进度在确保质量和安全的前提下进行，以总进度施工网络图实施，按不同施工阶段、不同专业、工种分解为不同的进度目标，以各项技术、管理措施为保证手段，了解并掌握与施工进度有关的信息，不断将实际进度与计划进度进行比较，出现进度拖后时，及时分析原因和产生的后果，在施工的全过程中进行动态控制。

1．6项目施工成本管理

项目施工成本控制是项目施工管理的核心内容之一。项目施工成本控制的优劣直接关系到企业经济效益。所以，项目在实施前及时编制可见性成本预算，并有相应的措施确保实施。项目部人员的工资奖金与成本执行工效挂钩;设置一个负责任的监管有力的分管机构。集团公司有关职能部门加强对项目成本审计。

1．7项目施工资料管理